Já passa das nove da noite quando o diretor finalmente fecha o notebook no escritório. O time comercial não bateu a meta. Operações falhou na entrega e dois clientes estratégicos ameaçam romper o contrato de fornecimento. O gerente financeiro está programando um novo corte de custos. Um supervisor antigo saiu da empresa e o RH ainda não conseguiu preencher esta vaga crítica.
Tanto foi feito e ainda há tanto por fazer. Inquieto e cansado, enquanto dirige para casa, o diretor se questiona o que que deveria ser feito diferente, ou melhor, para superar os seus tantos desafios.
Liderar uma empresa no Brasil é esta jornada de altos e baixos e sabor agridoce. Parte das nossas dificuldades podem ser atribuídas ao contexto: juros altos, instabilidade política, complexidade fiscal, nova concorrência, mudanças no padrão de consumo dos clientes e a evolução rápida das tecnologias.
A outra parte está na qualidade do indivíduo que escolheu exercer a liderança, e as pessoas, que, com ele, se lançam nesta missão instigante diariamente.
Acreditamos que pouco pode ser feito sobre o contexto e o futuro. Mas será que existem qualidades humanas que ajudarão os Diretores Gerais brasileiros a exercer uma melhor governança de sua empresa?
Depois de onze anos no ISE, convivendo com empresas, empresários e executivos, resolvi me arriscar a oferecer uma pequena contribuição neste campo. Combinando teoria, aulas, entrevistas, mentoria, consultoria e pesquisa, cheguei à conclusão de que a “competência comercial” é uma qualidade crítica para o bom exercício da Direção Geral, e explico o porquê.
Comecemos pelo problema: é preciso reconhecer que ainda carregamos uma visão estreita sobre o tema comercial. Quando falamos “vendas”, muitas pessoas associam à negociação, pressão, metas, incentivos ou técnicas de persuasão de potenciais clientes.
Mas observe que “vender” pode ser mais do que transacionar produtos e serviços. Todos os líderes dependem da sua capacidade de mobilizar pessoas em torno de um objetivo comum:
O fundador que precisa de investidores.
O presidente recém nomeado para conduzir um turnaround.
O gestor que precisa integrar seus times e aumentar a colaboração.
Para vencer estes desafios diários, é preciso influenciar pessoas. É por isso que o Diretor Geral chegou a ser denominado “Político de Empresa” por Antonio Valero¹; pois todos os líderes dependerão, em algum momento, das suas capacidades de persuadir, negociar, vencer objeções, comunicar e inspirar as pessoas. Sob este novo prisma, vender não é apenas a responsabilidade de um departamento específico, mas parte essencial da formação de qualquer um que almeje dirigir uma empresa.
Ao desenvolvemos a competência comercial, nos tornamos mais preparados para liderar: temos mais clareza de posicionamento e prioridades de crescimento. Saberemos também aplicar esta força dentro da empresa para forjar uma cultura sustentável e construir a identidade de um negócio pelo qual as pessoas escolherão se comprometer.
Globalmente, ainda se fala pouco sobre isso em nossas discussões de management, e acredito que uma possível explicação é a má tradição que “vendas” carrega.
Entre as “máquinas de vendas” supereficientes, mas carentes de bússola moral, e as caricaturas dos líderes enganadores e “vendedores de sonho”, vejo muitos Diretores Gerais se abstendo deste aperfeiçoamento, e delegando completamente as decisões estratégicas da Direção Comercial, por preconceito, inabilidade ou ainda pela falsa crença de que não possuem o perfil adequado.
Mas esta via é perigosa. Ao escolhermos não cuidar com atenção daquilo que move toda a empresa, assumimos o risco de perder a direção na prática, e permitir o cultivo de uma natureza de negócio deformada e pouco sustentável, regida pôr um perigoso ethos de manipulação.
A luz humanística nos ajuda a reaprender a liderar, posicionando vendas como algo além da tarefa de convencer pessoas a comprar o seu produto. Vender institucionalmente pode ser um compromisso estratégico de servir com responsabilidade.
A minha proposta é inserir as vendas na pauta estratégica da Direção Geral para forjar uma disciplina de negócios guiada por princípios fundamentais para o sucesso: reconhecimento da liberdade do outro, respeito aos diferentes perfis e necessidades, além da oferta contínua e diferenciada de uma proposta de benefício mútuo.
Se a venda na sua empresa se tornar este objetivo de serviço guiado pelo cuidado com o cliente, a equipe, e a promessa feita ao mercado, ela se tornará a nobre expressão de uma liderança diferenciada. E para isso acontecer, o Diretor Geral precisa de maior preparo em três campos.
O primeiro é o estratégico.
Vender, em essência, é definir valor e foco: porque a empresa existe, quem espera servir, qual problema resolve, por que merece a confiança de clientes e parceiros, quais são os seus valores-chave, e quais renúncias deverão ser feitas para crescer com consistência.
Posicionar-se no mercado é uma competência comercial que exige coerência: segmentação clara, oferta diferenciada, discurso consistente, critérios de atribuição de valor, bom design de canais, suporte e atendimento qualificados, sistemas de gestão eficazes e incentivos sustentáveis.
Em outras palavras, é preciso que o Diretor Geral saiba definir e guiar as pessoas em direção às principais avenidas de crescimento da organização.
Esta é uma de suas principais responsabilidades. Não apenas definir a estratégia (onde pretendemos chegar) mas conectá-la com um desafiador e realista projeto de vendas (onde e como chegaremos).
O segundo campo é o político, a capacidade de influenciar pessoas e construir unidade.
A venda é uma missão crítica para a sobrevivência de qualquer negócio pois concretiza a sua razão de ser: sem clientes não existe uma empresa, e sem vendas, não existirão clientes. A implementação da estratégia depende de energia humana individual, integrada em um fluxo coordenado de atividades que devem ser executadas.
Entregar continuamente aquilo que prometeu, enquanto desenvolve suas capacidades organizacionais, não é só uma batalha de controle, estrutura, sistemas, mecanismos e ferramentas. É um desafio essencialmente político: fazer com que as pessoas trabalhem bem para servir bem seus parceiros, fornecedores e clientes.
Influenciar pessoas para que elas queiram fazer o que deve ser feito é um desafio de direção. Os líderes podem contratar bem, apresentar um adequado plano de benefícios, oferecer um mapa de carreira e um bom ambiente de trabalho, mas ninguém consegue contratar o engajamento individual. Este é um ato voluntário que deve ser conquistado.
Como “anima” de todo negócio, as ações que geram vendas, dentro e fora da empresa, forjam o tecido invisível em que se constroem as relações. Se o Diretor Geral se esquiva das vendas, por falta de interesse, preconceito, ou crença de que não tem o perfil, outros líderes tenderão a ocupar este espaço crítico que afeta muito o nível de confiança da empresa: Este é um negócio feito para servir ou para manipular os outros?
O que aceitamos no dia a dia para fechar um negócio é a verdadeira cultura da empresa. E este cultivo de comportamentos adequados para servir bem é o principal trabalho do Diretor Geral.
O terceiro campo é ainda o mais importante e o mais crítico: o campo ético.
Vender é comprometer-se. É afirmar algo concreto sobre o que será entregue, sobre o que se pode garantir, sobre o valor que gera benefício mútuo para a empresa e o cliente.
Parte da má tradição que vendas ainda carrega, vem das tentações de seguir um caminho fácil, mas perigoso: prometer mais do que se pode entregar, ajustar a narrativa sem acreditar na proposta, terceirizar responsabilidades e/ou manipular a decisão do outro, confundindo com persuasão e pressão.
Por trás de toda escolha diretiva, existe uma visão antropológica, mais ou menos consciente, do valor das pessoas envolvidas naquela realidade. E se partimos de uma concepção de que os outros são meios para um fim, nos esforçaremos apenas por criar sistemas perfeitos que irão garantir o resultado desejado.
É muito importante que o empresário, ou o presidente da empresa, traduzam os corretos valores individuais em escolhas replicáveis no plano de ação comercial. Afinal, aqueles que detém mais poder formal, e os meios para influenciar as pessoas da empresa, carregam o dever moral de manifestar com clareza o que a empresa deve fazer nesta busca de crescimento organizacional.
Não existe uma única forma de superar tantos desafios de um negócio no Brasil. Mas acredito que muitos líderes continuam tentando resolver seus problemas sem perceber que a maturidade da empresa exige também maturidade de direção.
Nosso futuro continuará incerto. As organizações brasileiras não precisam de Diretores Gerais capazes de controlar tudo. Precisam de líderes mais preparados para formar pessoas, construir confiança e dar direção em ambientes incertos.
Por isso, reaprender a liderar talvez seja uma das tarefas mais importantes do nosso tempo. Não para transformar Diretores Gerais em grandes vendedores caricatos. Mas para ajudá-los a compreender que levar uma empresa ao crescimento exige algo muito mais profundo: a capacidade de servir pessoas, construir relações de confiança e formar organizações coerentes com as promessas ao mercado.
Esta não é uma jornada fácil. A boa notícia é que já existem exemplos capazes de mostrar que empresas duradouras não são construídas apenas com estratégia, eficiência ou pressão por resultados. Bons negócios nascem e amadurecem a partir da integridade de seus líderes. E o aperfeiçoamento da competência comercial dos Diretores Gerais, mais do que uma habilidade tática para otimizar resultados, pode ser entendido como uma escola prática de formação humana para aqueles que aceitam reaprender como servir melhor as pessoas dentro e fora da empresa.
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[1] Antonio Valero foi o primeiro reitor e um dos fundadores do IESE Business School, tendo criado a instituição em 1958 para formar líderes empresariais sob uma visão humanística nos negócios, baseada nos valores cristãos. Sua importância reside na implementação do método do caso na Europa, no estabelecimento de parcerias com Harvard e na criação do primeiro MBA do continente.
