A empresa moderna aprendeu a “consolidar”. Ela concentra decisões no topo por meio de alçadas, informação em relatórios, controle em indicadores e, cada vez mais, inteligência em algoritmos e plataformas que englobam todos os aspectos do negócio. Diante de um problema, a reação quase automática é criar mais uma política, mais um comitê, mais um painel de acompanhamento. É como se dirigir bem significasse, antes de tudo, não deixar nada escapar, controle total do negócio e principalmente, das pessoas.
Há um princípio clássico que aponta na direção oposta. Ele foi estudado por Domènec Melé, professor de Ética Empresarial do IESE Business School, em um trabalho que se tornou referência sobre a aplicação do princípio da subsidiariedade nas organizações. A ideia é simples de enunciar e difícil de praticar: uma instância maior não deve assumir aquilo que uma instância menor pode fazer bem por conta própria. Seu papel não é substituir ou sobrepor, mas apoiar e coordenar.
Um princípio perene para um problema atual
A palavra vem do latim subsidium, que, na linguagem militar romana, designava a tropa de reserva: a ajuda que se envia a quem está na linha de frente, sem tomar o seu lugar. Essa imagem transmite o ponto essencial. O superior existe para reforçar o inferior no momento da necessidade, não para absorvê-lo.
Embora tenha raízes medievais, o princípio da subsidiariedade foi formulado com clareza pelo catolicismo social do século XIX e mais tarde incorporado a documentos da própria União Europeia. Em todas essas formulações, ele afirma que retirar de uma pessoa ou de um grupo aquilo que ele é capaz de realizar por iniciativa própria é uma forma de injustiça. Injustiça por não “dar a cada um o que é seu por direito”, ou seja, pensar, decidir e agir em liberdade.
Por muito tempo, porém, essa reflexão ficou restrita à vida pública: tratava da relação entre os cidadãos, os corpos intermediários e o Estado. Levá-la para dentro da empresa depende de uma premissa que Melé assume com clareza: a de que a organização é uma comunidade de pessoas que se reúnem para realizar um propósito que sozinhas não seriam capazes. Se a empresa é, antes de tudo, um grupo humano que coopera em torno de um fim comum, o princípio se aplica a ela como se aplica a qualquer comunidade humana, da família ao Estado.
Na prática, isso significa que centralizar tarefas que poderiam ser resolvidas sem risco ou com pouco risco mais perto de onde acontecem não é apenas ineficiente: é incorreto, por um princípio ético. O princípio de que não podemos tolher a liberdade das pessoas ou impedir que as pessoas exerçam sua autonomia, mais do que isso, deve fomentar um ambiente em que possam se desenvolver e florescer em suas capacidades.
Subsidiariedade não é empowerment
À primeira vista, subsidiariedade parece um novo nome para descentralização, delegação ou empowerment. Melé mostra que a semelhança é enganosa e é justamente aqui que está o ponto mais interessante de seu trabalho.
O empowerment, na forma como costuma ser praticado, é um meio para obter resultados. Parte da ideia de que o poder pertence à gestão, que então concede uma parcela dele aos colaboradores para ganhar agilidade, engajamento ou competitividade. É uma técnica. E, como técnica, pode ser aplicada com mais ou menos habilidade, ligada ou desligada conforme a conveniência.
A subsidiariedade parte de outra premissa. Ela não “concede” poder: reconhece que as pessoas já deveriam ter a autonomia de pensar, organizar o próprio trabalho e tomar decisões, porque são dotadas de liberdade, dignidade e capacidade. Não é um instrumento de gestão, e sim uma filosofia sobre o valor da pessoa dentro da organização. Por isso Melé a descreve como um princípio de reflexão, que exige ponderar cada circunstância, e não uma receita a ser aplicada igualmente em todos os casos.
A diferença não é acadêmica. Chris Argyris, um dos grandes estudiosos das organizações, observou que o empowerment frequentemente vira o “traje novo do imperador”: todos o elogiam em público, mas os gestores continuam confiando no velho modelo de comando e controle, e os colaboradores só o querem enquanto não forem cobrados por ele. Quando falta um fundamento ético, “dar poder” soa a utilitarismo, e a confiança, que deveria crescer, se desfaz. A subsidiariedade oferece exatamente o alicerce que falta.
Para ilustrar a diferença entre as duas abordagens, Domènec Melé apresenta uma tabela comparativa dos principais aspectos de ambas, que vale a pena reproduzir aqui:
| EMPOWERMENT | PRINCÍPIO DA SUBSIDIARIEDADE |
|---|---|
| O empowerment é um meio para obter melhores resultados ou vantagens competitivas. | A subsidiariedade supõe a criação de estruturas, de acordo com as circunstâncias, nas quais as pessoas possam florescer como seres humanos. |
| Os gerentes atribuem parte do seu poder aos funcionários. | Reconhecimento de que os funcionários devem ter o poder de organizar seu próprio trabalho e de tomar decisões. |
| Frequentemente usado como ferramenta pragmática ou técnica. | É um princípio de reflexão que requer uma consideração cuidadosa e sábia das circunstâncias antes de ser aplicado. |
| O empowerment permite que os trabalhadores tomem decisões. Alguns autores dão sugestões de como ter sucesso no empowerment. | O princípio da subsidiariedade requer que os trabalhadores se organizem e tomem decisões estimulados pela gestão, sendo formados por ela. |
O que sustenta o princípio: a pessoa no centro
Melé mostra que a subsidiariedade se apoia em quatro pilares humanos, a saber:
- liberdade, condição do próprio crescimento: sem a possibilidade de agir por conta própria, não há amadurecimento. Pressupõe um ambiente de confiança em que é possível errar e aprender com os próprios erros.
- dignidade, a pessoa não pode ser tratada como mera engrenagem do sistema produtivo, a pessoa não é um meio que serve a outros fins. A dignidade da pessoa está em seu valor intrínseco.
- diversidade, que enriquece qualquer comunidade, porque cada um contribui de um modo; já observava Aristóteles que uma comunidade se constrói da diversidade, e não da uniformidade absoluta.
- bem comum, que dá sentido e limite à iniciativa de cada um, criando unidade.
É essa base que separa a subsidiariedade de um simples arranjo de organograma. Ela não trata de quem manda em quem, mas de criar condições para que as pessoas floresçam enquanto trabalham. Não por acaso, é uma ideia profundamente afinada com a tradição de Direção Geral e com o humanismo que atravessa a formação no ISE, tema que também aparece quando falamos de confiança como capital da empresa.
Subsidiariedade na Prática: da papelada ao “agente integral”
O trabalho de Melé ganha vida em um caso concreto: a Fremap, uma seguradora mútua espanhola sem fins lucrativos, ligada à seguridade social.
Até 1992, a Fremap funcionava segundo a lógica da “organização científica” do trabalho, praticamente intacta desde a sua fundação, nos anos 1930. A hiperespecialização criava fronteiras internas sem propósito, e a burocracia se sobrepunha ao serviço. O caso de um trabalhador acidentado podia passar pelas mãos de até oito funcionários, cada um responsável por analisar apenas um aspecto do processo. O resultado era trabalho fragmentado, colaboradores alienados e clientes que sequer sabiam com quem estavam falando.
A virada começou por uma pergunta sobre valores. Ao investigar o que definia a empresa, a Fremap chegou a dois princípios: a ética e a pessoa como centro das relações. O problema, percebeu seu presidente, é que havia um abismo entre esses valores declarados e a estrutura real da organização.
A resposta foi criar a figura do agente integral: um único profissional capaz de resolver todos os aspectos da relação com um cliente, em vez de fatiá-la entre vários especialistas. As antigas categorias de cargo foram dissolvidas. Cada agente passou a atuar com autonomia em seu território, mas dentro de pequenas equipes que se apoiavam mutuamente. A empresa incentivou o contato pessoal, a proximidade e a formação contínua, sustentada por bons sistemas de informação.
Os efeitos foram visíveis nas duas dimensões que costumam ser tratadas como rivais. Do lado humano, o trabalho ganhou sentido, as pessoas desenvolveram novas capacidades e o senso de serviço cresceu; a estrutura central encolheu a ponto de reunir menos de 3% do quadro, e as unidades passaram a se dividir quando ficavam grandes demais, para não perder proximidade. Do lado econômico, vieram ganhos de qualidade, certificações internacionais, mais satisfação dos clientes e uma solidez reconhecida por agências de classificação de risco. Seu presidente resumiu a mudança com uma palavra inesperada para o mundo dos negócios: a meta, disse, era “antropológica”. A pessoa no centro: não como meio para a qualidade, mas como razão dela.
O que isso pede da alta direção
A lição que Melé nos oferece é direta: fazer a subsidiariedade funcionar depende, acima de tudo, de quem governa. Ela é um modo de conceber a organização. Charles Handy, pensador irlandês das organizações, capta bem esse espírito ao dizer que resolver todos os problemas dos subordinados é, na prática, roubar-lhes as escolhas e, com elas, a responsabilidade que lhes cabe.
Cabe à alta direção, portanto, um duplo movimento. De um lado, recuar: não absorver o que a equipe pode fazer, resistir à tentação de centralizar por segurança ou por hábito, permitir o erro. De outro, sustentar: oferecer formação, informação, apoio técnico e, sobretudo, manter a unidade em meio à diversidade, de modo que a autonomia de cada um não se dissolva em fragmentação. Apoiar sem absorver: essa é a arte. Ela exige a mesma prudência que caracteriza a boa deliberação, algo que se aprende, entre outros caminhos, pela discussão de dilemas reais, como no Método do Caso.
Uma escolha permanente
Hoje, dados, painéis e inteligência artificial tornam a centralização mais tentadora do que nunca. É possível monitorar quase tudo e decidir quase tudo a partir de um só ponto. Justamente por isso, a subsidiariedade volta a ser atual. Ela lembra que a força de uma organização não está em concentrar o controle, mas em confiar responsabilidades a pessoas capazes e apoiá-las para que cresçam. Cabe à alta direção criar mecanismos para que as pessoas possam crescer e florescer em suas virtudes, tomando melhores decisões, com responsabilidade e consciência.
Não é uma técnica da moda, que se adota em um trimestre e se abandona no seguinte. É um princípio ético. É uma decisão permanente sobre que tipo de empresa se quer construir: uma que trata seus colaboradores como engrenagens a serem supervisionadas, ou uma em que os reconhece como pessoas a quem vale a pena confiar o essencial.
Artigo baseado no working paper “The Principle of Subsidiarity in Organizations. A Case Study”, de Domènec Melé (IESE Business School, 2004).
