A empresa moderna aprendeu a medir quase tudo: produtividade, margem, rotatividade, desempenho, satisfação, engajamento, eficiência operacional. Criou indicadores, contratos, controles, sistemas de compliance, processos e mecanismos de governança. Tudo isso é necessário, mas Carlos Llano chama atenção para algo anterior e mais decisivo: nenhuma organização se sustenta apenas por estruturas formais. A empresa depende de confiança.
Para Llano, a confiança não é um elemento sentimental ou periférico da vida organizacional. Ela é uma condição de funcionamento. Ao tratar do capital social, o autor retoma Francis Fukuyama, cientista político e filósofo americano, e Alejo Sison, filósofo espanhol, professor e pesquisador da Universidade de Navarra, para defini-lo como a capacidade das pessoas de trabalhar juntas em grupos e associações comuns, subordinando interesses individuais a objetivos mais amplos. Nessa perspectiva, a confiança é descrita como “uma cultura cooperativa na qual a palavra de uma pessoa constitui um contrato”. A frase é poderosa porque recoloca a empresa em seu fundamento humano: antes dos documentos, há a palavra; antes dos sistemas, há a disposição de cooperar; antes da eficiência, há a confiabilidade das pessoas.
Llano observa que a ausência de confiança encarece a vida organizacional. Quando os sócios, gestores ou colaboradores não confiam uns nos outros, cresce a necessidade de contratos extensos, controles minuciosos, seguros jurídicos, auditorias defensivas e mecanismos de proteção. Ele recorre a Ronald Coase, economista britânico naturalizado americano e vencedor do Prêmio Nobel de Economia em 1991, para lembrar que as transações têm custos, sobretudo quando são realizadas entre agentes que desconfiam mutuamente. Em uma organização de baixa confiança, a energia que deveria ser destinada ao cliente, à inovação e à melhoria do trabalho passa a ser consumida pela tentativa de controlar desconfianças.
O ponto central de Llano é que a desconfiança não apenas dificulta a cooperação; ela vai minando de maneira recorrente uma instituição. O autor escreve que a melhor maneira de desfazer uma organização é fomentar a desconfiança entre seus membros, acrescentando que os pedaços não se unem por um sistema, por melhor desenhado que ele seja. Contratos, normas, organogramas e controles podem ser úteis, mas são ineficazes quando precisam substituir aquilo que só a confiança pode realizar.
Essa visão tem consequências profundas para a liderança. Em uma empresa de baixa confiança, cada pessoa calcula defensivamente seus movimentos. A informação é retida, as conversas se tornam ambíguas, as decisões são postergadas, a iniciativa diminui. Em vez de colaboração, surge autoproteção. Em vez de compromisso, conformidade. Em vez de criatividade, medo. A organização continua funcionando, mas perde vitalidade.
Sem veracidade e confiança, não pode haver comunidade social. Essa referência é importante porque apresenta as consequências da falta de confiança, não somente no âmbito econômico, mas também no campo antropológico. A empresa, para Llano, não é apenas um mecanismo de produção ou uma rede de contratos; é uma comunidade de pessoas. Por isso, sua qualidade depende da qualidade moral e relacional daqueles que a compõem.
A confiança, contudo, não é ingenuidade. Llano faz questão de destacar alguns fatores para o seu cultivo. O primeiro é que a confiança precisa de limites. Não se pode confiar tudo a todos. O princípio da confiança exige grupos constantes, relações pequenas e convivência suficiente para que as pessoas se conheçam. A confiança, portanto, não nasce de declarações abstratas, mas de vínculos concretos.
O segundo fator é que a confiança exige aprendizagem. Confiar é um hábito humano e, como todo hábito, requer exercício. Mais difícil ainda é aprender a conviver com a desconfiança limitada, isto é, saber avaliar riscos sem destruir a relação. Llano reconhece que a confiança ilimitada pode ser imprudente; mas a desconfiança generalizada é corrosiva. O desafio da liderança é garantir ambientes em que as pessoas aprendam a confiar de modo razoável, progressivo e responsável.
O terceiro fator é que a confiança é dura. Quando alguém se torna indigno de confiança, a instituição precisa reagir. Organização e desconfiança são incompatíveis. Isso não significa que todo erro destrua definitivamente uma relação. O autor distingue a perda de confiança por engano, hipocrisia ou mentira da perda de confiança por instabilidade. Em alguns casos, pode haver recuperação. Em outros, a permanência da pessoa rompe o tecido moral da organização. A confiança, uma vez perdida, é difícil de reconstruir; por isso, precisa ser protegida.
O quarto fator é que a confiança necessita de união. Ela floresce melhor em ambientes nos quais há continuidade, proximidade e senso de pertencimento. Não por acaso, Llano aproxima confiança e amizade. Ele afirma que onde há confiança nem sempre há amizade, mas onde há amizade deve haver confiança. A amizade, aqui, não é entendida como intimidade superficial ou preferência pessoal, mas como forma elevada de relação interpessoal, fundada na benevolência, na cooperação e no reconhecimento do outro como alguém digno de consideração.
Esse ponto é especialmente relevante para a empresa contemporânea. Muitas companhias tentam ser colaborativas sem cultivar relações de confiança. Criam comitês, squads, rituais ágeis e plataformas digitais, mas deixam intacta uma cultura de suspeita, competição interna ou indiferença. Llano antecipa essa tensão ao citar os estudos de Charles Handy, pensador e autor irlandês dedicado ao estudo das organizações e às transformações nas relações profissionais contemporâneas, e a chamada empresa virtual. Mesmo quando a tecnologia permite relações remotas e estruturas flexíveis, a confiança não nasce da telecomunicação, por perfeita que seja, mas da pessoa. O contato pode ser virtual, mas a confiança continua sendo pessoal, vital e existencial.
O quinto fator é que a confiança requer líderes. Llano inverte uma fórmula comum: não é apenas o líder que precisa confiar; é a confiança que precisa de líderes. O líder confiável inspira e conduz pessoas de forma natural, um modo de influência não autoritária que nasce do fato de ser seguido com espontaneidade. Isso não se reduz ao carisma. Trata-se de coerência, exemplo, veracidade e capacidade de gerar segurança nos demais. A confiança transforma liderança em autoridade moral.
Ao citar Kenneth Arrow, um dos mais influentes economistas americanos do século XX, Llano lembra que a confiança tem grande importância pragmática, embora não tenha valor econômico em si mesma. Não aparece de forma explícita no balanço, mas sua ausência se manifesta em custos, atrasos, litígios, perda de talentos, burocracia defensiva e deterioração da cultura.
O verdadeiro capital da empresa não é apenas monetário, cultural ou intelectual. A empresa conta com dinheiro, conhecimento e tecnologia, mas depende, acima de tudo, de homens e mulheres confiáveis. Llano afirma que “o principal, o capital em uma empresa, é a pessoa”: alguém que conta com dinheiro, cultura e relações humanas, mas que é mais do que tudo isso. A capacidade de confiar e a condição de ser confiável é o ponto de partida dos demais valores organizacionais.
A empresa é atravessada por hábitos, afetos, virtudes, lealdades, medos, intuições e vínculos. Por isso, o desenvolvimento humano não pode ser reduzido ao desenvolvimento intelectual. A inteligência é decisiva, mas, isolada das virtudes humanas, pode se tornar insuficiente ou até perigosa.
Llano aproxima confiança, simplicidade e amizade. Em uma organização com pessoas confiáveis, os sistemas podem ser mais simples, as decisões mais rápidas e a cooperação mais natural. Em organizações sem confiança, tudo se complica. Multiplicam-se camadas de autorização, controles, justificativas e formalidades. O excesso de complexidade, muitas vezes é sintoma de desconfiança.
Em tempos de trabalho híbrido, inteligência artificial, dados abundantes e relações cada vez mais mediadas por tecnologia, a confiança continua sendo uma das poucas competências verdadeiramente humanas e dificilmente copiáveis. Ela não se decreta, não se compra e não se instala por software. Ela se cultiva por meio de veracidade, coerência, contato pessoal, limites, aprendizagem, liderança e amizade no sentido mais nobre do termo.
A empresa que compreende esse princípio deixa de tratar a confiança como mero recurso retórico ou como um artifício lateral restrito à melhora do clima organizacional. Passa a vê-la como capital social, humano e moral, reconhecendo que sua maior força talvez não resida apenas em ativos, processos ou tecnologias, mas na qualidade das relações entre pessoas que conseguem trabalhar juntas porque confiam umas nas outras.
Artigo baseado no livro “A amizade na empresa”
Grandes Autores: Carlos Llano Cifuentes
