A abundância de métricas disponíveis ao Diretor de uma empresa torna a abertura de um relatório ou de um dashboard uma experiência, em certo sentido, avassaladora. Tanto que às vezes é fácil perder de vista que os números que vê são, mesmo quando apresentados em tempo real, fotografias de um instante que já passou, efeitos de causas anteriores. Tudo o que o Diretor descobre (vendas que subiram, margem que recuou, aumento de afastamentos por saúde mental etc.) já aconteceu. O seu trabalho, portanto, não é simplesmente lê-los e interpretá-los. É também entender como esses resultados se produziram e, sobretudo, dirigir a empresa atuando sobre as causas do que ainda vai acontecer.
Que causas são essas? Ora, quase tudo o que acontece ou vai acontecer em uma empresa é resultado das decisões que alguém tomou e implementou em algum momento. Esse alguém pode ocupar um cargo de alta responsabilidade, mas também pode estar na ponta, em contato direto com clientes. Alguns resultados são, aliás, efeitos de ações do próprio Diretor. Assim, se o Diretor quer agir sobre as causas, terá de agir sobre as pessoas, começando por agir sobre si mesmo. A empresa é, fundamentalmente, o que fazem as pessoas que a compõem, de modo que dirigir implica atuar sobre causas que têm nome e sobrenome: são as pessoas que “fazem acontecer”.
Nesse sentido, um dos desafios das organizações é a impressionante assimetria com que o Diretor precisa lidar. Sim, ele conhece em detalhes os números, mas tem muita dificuldade em conhecer as pessoas que os produzem. O ânimo de uma equipe depois de uma mudança de política, a confiança que se desgastou entre duas áreas, o executivo que decidiu sair e ainda não avisou: nem sempre isso aparece nos relatórios, embora influencie os resultados do trimestre. Assim, o Diretor que não consegue influenciar pessoas terá uma capacidade de influenciar a empresa (de dirigi-la, de colocá-la na direção certa) bastante limitada.
Essa compreensão da dinâmica da empresa é o ponto de partida de Antonio Valero, primeiro diretor do IESE Business School e introdutor do Método do Caso na Espanha, e Enrique Taracena, professor do IPADE, no terceiro capítulo da obra La empresa de negocios y la alta dirección. Ao examinar o trabalho de quem responde pela empresa inteira, eles descrevem um percurso de pensamento e ação e o sintetizam num diagrama de uma página: o ciclo da ação diretiva.
Vale a pena percorrê-lo com atenção, porque sua forma sintetiza muito do pensamento dos autores.
Os três momentos do ciclo
No centro do diagrama estão três momentos de um percurso permanente, ligados por setas de mão dupla. Diagnosticar é conhecer e julgar a situação presente. Projetar é imaginar uma situação melhor e desenhar o caminho até ela, com sequência de ações, desdobramento no tempo, recursos e pessoas. Operar é transformar a realidade, realizar. A partir da operação, saem as duas caixas da base do quadro: pessoas e marco de atuação (do qual falaremos adiante).
De início, uma característica importante desse esquema é que não há ponto de partida fixo. O ciclo pode ser disparado a partir de qualquer um dos três momentos, pois cada um é fonte de conteúdo para os outros dois. A operação alimenta o diagnóstico, o diagnóstico orienta o projeto, e o projeto antecipa a operação. Quem dirige percorre esse triângulo continuamente, tenha ou não consciência disso.
Outra característica do diagrama é que ele parece descrever um processo circular. Não se trata, porém, de voltar sempre ao mesmo lugar. A circularidade do processo é incremental, mais próxima de uma espiral: as voltas passam sempre pelos mesmos pontos, e cada uma se fecha num patamar superior (ou inferior, o que também é bastante possível). O Diretor chega de novo à mesma pergunta, mas diante de uma realidade que já se modificou, para melhor ou para pior.
É na situação presente que se encontram os caminhos reais de futuro. Por isso, vemos o possível e o desejável alimentando o fluxo.
O possível é o horizonte do que pode acontecer, daquilo que é realizável, e é avaliado com base no desejável, ou seja, no que seria melhor em termos práticos: custos, lucro, vantagens etc.
Tanto o diagnóstico como o projeto apontam para a ação. De fato, se isso não acontecer, pode haver boas ideias, mas não haverá uma empresa melhor. O Diretor está ali para transformar a realidade, para empreender, para realizar. Trata-se de uma responsabilidade prática.
O diagnóstico
Ao diagnosticar, o Diretor quer conhecer e entender a situação que enfrenta ou refinar o que já sabe dela. Não se trata de olhar uma fotografia da realidade, mas de acompanhar um filme e entender para onde ele se encaminha. O diagnóstico serve para identificar seus elementos e o modo como interagem, para perceber as tendências em curso e avaliar o que representam para a empresa.
Nesse ponto, vale esclarecer o uso da palavra tendência. No momento do diagnóstico, o Diretor está no terreno das possibilidades e do desejável. Assim, não há nada certo: a situação tende para algum lugar.
As tendências de uma empresa podem ser originadas pelas pessoas que a compõem, que ao agir alteram o curso da situação presente, ou podem obedecer a fatores alheios à vontade delas. Quando o novo curso leva à situação futura que foi escolhida, as ações que a originaram foram realmente diretivas. Quando não leva, a realidade da empresa segue ao sabor dos acontecimentos externos ou de vontades alheias, por mais controles e processos que existam. Nesses casos não houve ação diretiva, porque não houve influência sobre as pessoas, que são, como vimos, a causa dos efeitos.
Isso não significa que tudo esteja ao alcance do Diretor. Algumas tendências são externas e provocadas por fatores nos quais ele não tem influência. Nesses casos, resta-lhe antecipar seus efeitos e ajudar as pessoas a agir para evitar ou reduzir danos, o que também é ação diretiva.
É também pela reflexão contínua sobre os modelos de referência – filosofia, finalidade, natureza da empresa etc. – que o Diretor julga se uma tendência vai trazer consigo algo favorável ou desfavorável. E é por isso que esses modelos aparecem no topo do diagrama, orientando todo o ciclo.
O projeto
Entre o que descobre como possível e realizável, o Diretor imagina uma situação melhor que a atual, mesmo que esta já seja boa, e escolhe um rumo. Não precisa, porém, fechar todas as escolhas de uma vez. Pode assumi-las progressivamente, manter alternativas e revê-las ao longo do caminho.
Projetar é antecipar o percurso com o detalhe necessário para compreendê-lo e explicá-lo. O Diretor detalha a situação futura, descreve a sequência de ações, organiza seu desdobramento no tempo, dispõe os recursos e, principalmente, escolhe os responsáveis que considera mais adequados. São esses os elementos apresentados à direita do diagrama. A sequência de ações ganha forma de procedimento; sua organização no tempo, de programa. O projeto não se limita, portanto, a anunciar aonde se quer chegar: prepara o caminho e considera quem o percorrerá.
A operação
Operar é incidir na realidade por meio da atuação das pessoas. Para isso, o Diretor dispõe de quatro âmbitos complementares: escolher com quem compartilhará responsabilidades, implementar um marco de atuação, proporcionar os meios necessários ao trabalho e dinamizar a convivência profissional. O diagrama destaca os dois primeiros.
Escolher quem fará o trabalho é uma forma de configurar a ação a partir de dentro, a partir de quem age. A fórmula clássica operatio sequitur esse, “o agir segue o ser”, explica o porquê: as pessoas fazem o que fazem porque são como são. Conhecer quem assumirá uma responsabilidade é, assim, parte do trabalho de criar tendências para que se alcance o que foi considerado possível e desejável.
A outra via é, como expressam os autores, construir um dique, um canal por onde a ação deve correr: filosofia, valores, objetivos, políticas, procedimentos, controles, sistemas de avaliação e remuneração. A meta nesse caso é ajudar cada pessoa a entender que papel deve exercer, a querer assumi-lo e a ter capacidade e meios para desempenhá-lo. Em conjunto, dão à sua atuação um marco e a vinculam às outras atividades da organização.
Escolher as pessoas e dar os subsídios para a sua atuação são vias complementares. Cada situação pede doses e combinações distintas. É um trabalho, ao mesmo tempo, analítico e sintético. O Diretor trata dos assuntos um a um, mas mantém conexões com a empresa inteira. Conhecer as partes sem as integrar ao conjunto seria insuficiente. Conhecer o conjunto sem conhecer efetivamente quem faz cada parte também. Cabe ao Diretor essa visão integral e interdisciplinar da organização, assim como das pessoas que a integram.
A pessoa no centro do ciclo
Dirigir significa dar uma direção, e direção implica movimento. Por isso, quem dirige estará sempre voltando ao diagnóstico, identificando novas tendências, tomando novas decisões e propondo novas ações.
Daí a importância de saber o que se quer saber. A informação que alimenta o conhecimento da empresa responde a juízos prévios sobre o que vale a pena conhecer, e esses juízos nascem do que se espera conseguir. Sem essa orientação, a busca por dados pode se tornar uma viagem sem volta: a abundância de fontes oferece, ao mesmo tempo, um horizonte inesgotável e uma armadilha sem limites. Cabe ao Diretor ser sagaz, identificando o que é essencial e o que é periférico. É aí que os modelos de referência entram outra vez, e se entende melhor por que ocupam o topo do diagrama.
Ao refletir constantemente sobre eles, o Diretor ganha os critérios necessários para saber o que tem peso e o que não tem. O propósito, por exemplo, orienta a atenção, e a natureza econômica e humana da empresa ajuda a distinguir o que é justo do que é eficaz, o que é rentável do que é valioso.
Valero e Taracena chegam a criticar o clichê de quebrar paradigmas – talvez hoje substituído pelo move fast and break things. Afinal, uma direção sem referências está suscetível a mover-se com os acontecimentos em vez de causá-los e a confundir a abundância de informações com a realidade.
Entretanto, o primeiro modelo de referência que o Diretor precisa examinar é o que trata de si mesmo, de seu papel, de suas responsabilidades e do modo como as assume. Essa revisão deve ampliar seu horizonte de atuação, apoiada numa compreensão realista e exigente de si. E alcança, antes de tudo, o seu próprio paradigma de pessoa, porque a compreensão de quem são as pessoas está na base do modo como se procura incidir em suas ações.
Os painéis podem mostrar os efeitos com precisão crescente, mas fazer acontecer continuará sendo trabalho de pessoas e principalmente trabalho do Diretor. Não são as métricas e os KPIs que movem o ciclo, mas sim a iniciativa de quem sabe diagnosticar, projetar e agir a fim de influir positivamente no trabalho daqueles com quem compartilha responsabilidades.
Valero e Taracena dizem que o diagnóstico estará à altura das pessoas que o produzirem. O mesmo vale para o ciclo inteiro: ele estará à altura das pessoas que o movem.
Artigo baseado no capítulo III de La empresa de negocios y la alta dirección: procedimientos políticos de gobierno, de Antonio Valero y Vicente e Enrique Taracena Figueroa (3ª ed., EUNSA / IESE Business School, 2011).
