Poucas épocas confiaram tanto no processo quanto a nossa. Rituais diários, sprints, quadros de tarefas e uma profusão de títulos (scrum masters, product owners, gerentes de projeto) cuja função, na prática e na percepção de muitos colaboradores, se resume a cobrar os outros. Não por culpa de quem ocupa esses cargos, mas de uma lógica que reduz pessoas a executoras de protocolos. Mas por que a popularidade desses cargos, então?
Porque atrás dessa “marcação cerrada” há uma promessa sedutora: ao garantir que todos sigam o método certo, a empresa garante o resultado ideal. Segundo essa lógica, a execução das tarefas seguindo as diretrizes corretas produz os resultados ideais.
Muitas vezes, o raciocínio vem de cima, da própria Alta Direção, na esperança de que o processo gere resultados “planilháveis”, fáceis de avaliar e prontos para a decisão. Mas quem dirige lida com muitos problemas difíceis de medir e processar, como conflitos entre sócios ou conselheiros, reestruturações necessárias, a escolha de onde investir tempo e capital, o desgaste da confiança dentro de uma equipe. Em casos assim, cada resposta costuma abrir um novo problema, porque sempre haverá insatisfeitos. A sensação é a de que o trabalho nunca termina.
Luis Manuel Calleja (1947-2020), professor da área de Política de Empresa do IESE Business School e, durante 28 anos, do IEEM, em Montevidéu, tinha uma explicação para isso que costumava surpreender seus alunos. No primeiro dos diálogos de seu livro com o professor Pablo Regent, ele a expressa da seguinte forma: “Um problema político não pode ser resolvido; só pode ser composto, o que é muito diferente”.
A frase não é um elogio ao improviso nem uma desculpa para a falta de rigor. É uma tese sobre a natureza do trabalho de quem dirige, daquele que Calleja chamava de político de empresa, não no sentido partidário, mas no sentido clássico de quem governa uma comunidade de pessoas.
Complexo não é o mesmo que contingente
Calleja apoia sua tese no pensador político francês Bertrand de Jouvenel (1903-1987), para quem um problema é político quando nenhuma resposta atende a todos os seus termos. Sempre sobra alguma condição que não se cumpre, algum interesse legítimo que fica parcialmente de fora, algum efeito colateral que não se pode evitar. Não por falta de competência de quem decide, mas por conta da própria estrutura do problema.
Daí a distinção que atravessa todo o diálogo. Há problemas complexos, que podem ser enormes e difíceis, mas têm solução técnica: calcular o custo de um produto, apurar os tributos devidos, adequar um processo a uma norma regulatória. E há problemas contingentes, que dependem de circunstâncias mutáveis e, sobretudo, de pessoas livres. Os primeiros pertencem ao terreno da técnica; os segundos, ao da prudência.
Se nenhuma resposta satisfaz todas as condições, como orientar as decisões? A resposta de Calleja é de uma sobriedade quase desconcertante: priorizando, negociando, usando critérios, tendo planos alternativos e sócios adequados. E sabendo que cada composição é transitória. Como as circunstâncias mudam, a decisão adequada de hoje poderá deixar de ser adequada amanhã. As coisas vão sendo compostas sem soluções definitivas, e cada composição leva a um novo estágio, no qual outras composições serão necessárias.
Então, a estrutura perfeita seria imperfeita?
Por que, afinal, os problemas de Direção Geral não admitem solução definitiva? Para responder, Calleja recorre a uma passagem de Joseph Ratzinger (1927-2022), o papa Bento XVI. O texto lembra que as estruturas que uma geração deixa para a seguinte não funcionam como um aparelho que qualquer herdeiro liga e usa. Elas são importantes e necessárias, mas não podem prescindir da liberdade das pessoas. Mesmo as melhores estruturas só funcionam quando existem, na comunidade, convicções vivas para mover as pessoas a aderir livremente a elas. Se existisse uma estrutura capaz de garantir de uma vez por todas uma boa condição do mundo, ela negaria a liberdade e, por isso mesmo, não seria boa: seria asfixiante.
Nesse sentido, a estrutura perfeita é imperfeita. O problema político não tem solução porque envolve pessoas, e pessoas não são peças. Têm liberdade, e a liberdade inclui a possibilidade de discordar, de mudar de ideia e de errar. Um modelo de gestão que pretendesse eliminar essa margem trataria as pessoas como engrenagens de um mecanismo, e não como fins em si mesmas, o que fere a sua dignidade.
Extrapolando o que é dito pelos autores do livro, é curioso notar como a tentativa de criar a comunidade perfeita por meio das regras corretas é uma constante do pensamento humano, de maneira que não surpreende que ela apareça também na empresa. Vejamos um exemplo. Apesar de todos os seus escritos sobre a ética individual, em À paz perpétua (1795), Immanuel Kant faz um experimento mental para demonstrar que seria possível resolver o problema de instituir uma sociedade pacífica, duradoura e funcional mesmo que seus membros fossem egoístas ao extremo (uma “raça de demônios”, nas palavras do filósofo). Para isso, bastaria organizar as instituições de tal modo que os interesses egoístas neutralizassem uns aos outros por meio da mútua fiscalização entre os membros: ainda que todos os cidadãos de um Estado não quisessem cumprir as regras da ética e da convivência, eles seriam movidos pelo egoísmo a fazer com que seus vizinhos as respeitassem.
A versão empresarial desse sonho é conhecida: a organização concebida como um sistema de incentivos, metas e controles, e hoje também de algoritmos, tão bem calibrado que o caráter de quem trabalha nela deixaria de importar.
O problema desses sistemas é que as regras são sempre escritas por uma pessoa e estarão à altura dessa pessoa. Alguém desenha os incentivos, escolhe as métricas, define as exceções e interpreta os resultados. Calleja aponta na mesma direção quando lembra que as coisas não andam sozinhas: nem a técnica, nem a ética, nem as regras as levam adiante por si mesmas. Quem as leva é alguém com poder, apoiado por conselheiros e por uma equipe. Nenhuma estrutura dispensa, portanto, o caráter de quem está no topo.
O que é técnico e o que é de governo
Calleja retoma aqui uma expressão de Antonio Valero, cofundador e primeiro diretor-geral do IESE: pessoas de vértice, aquelas que, de fato, têm o maior poder na organização, qualquer que seja o nome do cargo. E distingue três tarefas. Governar é a de mais alto nível: escolher os fins, os objetivos e as políticas gerais, além das pessoas e dos meios principais para realizá-los. Gerir é a mais próxima da execução. Dirigir faz a mediação entre as duas. As três, porém, se exercem por meio de outras pessoas. Por isso, o que há de técnico no governo é secundário diante do que há de político: conseguir que um conjunto de pessoas, com maior ou menor liberdade de ação, realize tarefas orientadas a um mesmo fim.
No diálogo, Calleja resume essa diferença numa lista de pares que vale reproduzir. À esquerda estão as tarefas técnicas; à direita, as tarefas e características próprias do governo.
Tarefas técnicas x tarefas de governo
| Tarefas técnicas | Tarefas próprias do governo |
|---|---|
| Poiesis | Praxis |
| Técnico | Prudencial |
| Complexo | Contingente |
| Gestão | Direção |
| Hierárquico | Político |
| Instrumental | Essencial |
| Protocolos | Critérios |
| Consenso | Colegialidade |
| Executar | Ponderar, decidir e supervisionar |
Fonte: Luis Manuel Calleja, Diálogo 1 de Diálogos con Luis Manuel Calleja. Tradução nossa.
Os dois primeiros termos vêm dos clássicos gregos. Poiesis é a produção, o fazer que termina num resultado material; praxis é a ação que estabelece os fins e faz com que a produção aconteça. A lista não despreza a técnica, que é indispensável, mas a coloca no seu lugar. O risco, adverte Calleja, é que a técnica pese em excesso. Numa tecnocracia extrema, em vez de dirigentes, bastaria uma espécie de robôs que seguissem obedientemente instruções e protocolos.
Calleja não se referia à inteligência artificial, mas é evidente que isso se aplica ao nosso tempo mais do que nunca. A tecnologia pode resolver cada vez melhor os problemas complexos, mas não decide sobre a conveniência político-moral de um fim. Especialistas e modelos devem ser sempre ouvidos, mas não podem ter a última palavra. E Calleja faz um alerta preciso: a linguagem tecnocrática tende a tratar os fins como garantidos, como se houvesse um consenso espontâneo e universal sobre para onde ir e como chegar lá.
Mudar sem perder a essência
Se toda composição é transitória, a mudança é permanente. Entretanto, Calleja não quer dar a entender que a mudança é boa só por ser mudança. Na verdade, ele alerta que a mudança verdadeira sempre preserva algo e que é necessária justamente para preservar esse algo: a essência, o propósito, as políticas básicas da empresa. O que muda é o acidental, o instrumental, as tecnologias, os mercados e às vezes as pessoas. Quando nada permanece, já não há mudança, mas destruição e refundação, o que equivale a estar sempre recomeçando do zero.
Para ilustrar a diferença, ele propõe um exemplo bastante simples. Imaginemos uma empresa que tem como um dos seus princípios a sustentabilidade. Num primeiro momento, ela coloca na porta dos banheiros o aviso: “Por favor, apague a luz ao sair”. Anos depois, a tecnologia muda: saem as lâmpadas incandescentes, entram os tubos fluorescentes. Para cumprir o mesmo princípio, o aviso agora precisa dizer o contrário: “Por favor, não apague a luz ao sair”. A medida se inverte justamente para que a meta permaneça.
É isso que Calleja pede das políticas de uma empresa: acertar na visão de longo prazo e na substância, deixando uma ampla margem de interpretação às circunstâncias. E é por isso que ele desconfia do perfeccionista, que persegue um “ideal olímpico” e toma cada decisão como se ela devesse ser definitiva.
A mesma lógica o leva a relativizar um dos mantras da gestão contemporânea. Com Peter Drucker, Calleja lembra que a razão de ser de uma empresa é um serviço escolhido por alguém, e nunca a liderança de uma pessoa, a competição em si ou a própria mudança. Concentrar-se demais em mudar pode fazer a empresa esquecer de cuidar daquilo que faz muito bem, e o melhor momento para mudar é quando as coisas vão bem, não quando já se está em dificuldade. Com Jim Collins, ele desconfia do “mudar ou morrer”: Collins cita o caso do Bank of America, que mudou tanto a ponto de quase sucumbir no processo. Cabe ao critério de governo dizer o que mudar, em que ritmo e o que não deve mudar.
O que isso pede da Alta Direção
Se o governo não é uma técnica, o que se exige de quem governa? A resposta de Calleja é antiga e, por isso mesmo, atual: a prudência, a principal virtude do diretor-geral. Segundo os clássicos, ela reúne memória do passado, atenção ao presente e visão do futuro. E não termina na decisão: realiza-se na ação efetiva, no exercício do poder com respeito à lei, às pessoas e às suas contribuições, sem lideranças tirânicas nem o excessivo culto ao consenso.
A prudência inclui também a epiqueia, virtude que Aristóteles já descrevia: saber quando deixar de lado a letra da norma para alcançar aquilo que a própria norma busca. Um diretor-geral que se limitasse a cumprir a lei, advertia o filósofo, seria um mau diretor-geral. Não se trata de relativismo, mas de fidelidade ao essencial.
Há ainda uma dimensão pessoal que nenhuma estrutura substitui. Calleja cita o filósofo e teólogo alemão Romano Guardini (1885-1968) para lembrar que uma ideia ou uma norma tem validade, mas não poder. A ideia sozinha não move a realidade. Ela precisa que uma pessoa a assuma em sua vida para isso. A missão descrita no site ou estampada na parede do escritório só orienta a empresa quando é encarnada por seu diretor-geral.
Por fim, prudência não é solidão. Os três passos tradicionais dessa virtude (pedir conselho, analisar e decidir, executar) já pressupõem outros. Uma empresa, diz Calleja, é a colaboração de um corpo de pessoas em que cada uma exerce livremente o seu papel. Daí a importância que ele dá à colegialidade, forma de governo mais exigente do que a simples votação, porque busca unidade de propósito e de critério sem que ninguém se sinta excluído.
Essa sabedoria prática não se aprende em manuais. Forma-se no exercício do juízo sobre situações reais, em que nenhuma resposta é perfeita e todas têm custos. É exatamente o que o Método do Caso procura aprimorar em quem dirige.
Uma responsabilidade que não se delega
A proposição de Calleja soa contracultural numa época que promete otimizar tudo. Mas ela não é pessimista: é realista e profundamente humana. Os problemas de governança não têm solução definitiva porque as pessoas são livres e as circunstâncias mudam. Isso não é um defeito a ser corrigido pela próxima ferramenta, e sim a condição de toda comunidade de pessoas. Talvez seja precisamente por isso que decisões perfeitas não formam decisores. Quem busca incessantemente a resposta ideal acaba desconsiderando o exercício da prudência, enquanto quem assume a responsabilidade de decidir aprende a governar no terreno imperfeito da realidade.
A inteligência artificial resolverá cada vez mais problemas complexos, e isso é uma boa notícia. Mas compor interesses legítimos e conflitantes, distinguir o essencial do instrumental, decidir o que mudar e o que preservar continuará sendo tarefa de alguém, de uma pessoa com nome, rosto e responsabilidade. Para Calleja, cabe a quem está no vértice descobrir uma ordem possível na realidade que tem diante de si. Não a ordem perfeita, que não existe, mas a melhor possível aqui e agora, a caminho de realidades mais justas e eficazes ao longo do tempo.
Essa é, no fundo, a grande lição do primeiro diálogo: quem dirige não é chamado a alcançar o ideal, mas a compor o possível, uma e outra vez, com prudência, a serviço das pessoas e do bem comum da empresa.
Artigo baseado no “Diálogo primeiro: Acerca do trabalho do político de empresa”, do livro Diálogos con Luis Manuel Calleja, de Luis Manuel Calleja e Pablo Regent (EUNSA).
