Negociamos o tempo todo. Com clientes, fornecedores, sócios, equipes, superiores e pares. Negociamos recursos, prazos, prioridades, responsabilidades e caminhos possíveis. Quanto maior a responsabilidade de um executivo, mais frequentes — e mais relevantes — tornam-se essas situações.
Ainda assim, é comum avaliar uma negociação apenas pelo resultado mais visível: o preço alcançado, a concessão obtida ou o acordo assinado.
Uma boa negociação, porém, não é simplesmente aquela em que conseguimos mais. É aquela em que compreendemos adequadamente o que está em jogo, distinguimos o essencial do acessório, avaliamos as alternativas e construímos uma decisão capaz de criar valor.
Negociar, nesse sentido, é um exercício de discernimento.
A negociação começa antes da conversa
Toda negociação possui um passado, um presente e um futuro. O passado, na preparação; o presente, na interação entre as partes; e o futuro, nas consequências do acordo.
Essa perspectiva desloca nossa atenção do momento da barganha para o processo como um todo.
Em uma dinâmica realizada em sala, diferentes participantes negociaram exatamente o mesmo produto e receberam as mesmas informações. Ainda assim, chegaram a valores bastante diferentes.
Diante da mesma realidade objetiva, pessoas constroem percepções distintas de valor. Entram em jogo preparação, expectativas, informação, capacidade de perguntar, disposição para ouvir e a maneira como cada negociador reage à pressão.
Preparar-se, portanto, não significa tentar prever tudo o que acontecerá. Significa ampliar a capacidade de interpretar a realidade e decidir diante dela.
Isso exige algumas perguntas fundamentais: o que realmente queremos alcançar? O que é importante para a outra parte? Quais necessidades existem por trás das posições apresentadas? Quais são nossas alternativas? Até onde podemos ir? Em que ponto um acordo deixa de criar valor?
Quanto mais claras forem essas respostas, maior será a liberdade do negociador durante a conversa.
Compreender além do que é dito
Um dos pontos centrais de uma negociação está na distinção entre desejos e necessidades.
O cliente quer desconto. O fornecedor quer reajuste. Um executivo quer mais recursos. Uma área quer ampliar o prazo.
Essas são posições manifestas. Mas não necessariamente revelam aquilo de que a pessoa ou a organização realmente precisa.
Por trás de um pedido de desconto pode existir uma restrição orçamentária ou uma necessidade de justificar internamente a decisão. Por trás de um pedido de prazo pode haver um problema operacional que talvez possa ser solucionado de outra maneira.
Quando a negociação permanece apenas no nível dos desejos, tende a se transformar em disputa: quanto você quer, quanto eu aceito, quanto cada um está disposto a ceder.
Quando compreendemos as necessidades, novas possibilidades aparecem.
O exemplo clássico da laranja ilustra bem essa diferença. Duas pessoas querem a mesma fruta e, à primeira vista, qualquer solução exigiria dividi-la. Quando descobrimos, porém, que uma precisa do suco e a outra da casca, percebemos que a solução não estava em repartir melhor o recurso, mas em compreender melhor os interesses.
A realidade não mudou. Mudou a qualidade da compreensão sobre ela.
Por isso, negociar exige perguntar e escutar. E escutar também aquilo que pode colocar nossas próprias hipóteses em questão.
Competir ou colaborar?
Nem toda negociação é necessariamente colaborativa.
Existem situações predominantemente distributivas, em que os interesses são mais diretamente antagônicos. Em outras, diferentes variáveis, interesses complementares e relações de longo prazo permitem ampliar a criação de valor.
A maturidade do negociador está em compreender o contexto e escolher como atuar.
Isso exige considerar a relação entre as partes, as informações disponíveis, o equilíbrio de poder, as alternativas e as consequências futuras do acordo.
Também é importante lembrar que uma solução “ganha-ganha” não significa que todos precisam ganhar a mesma coisa.
A pergunta mais relevante não é se uma parte obteve mais do que a outra, mas se o acordo deixou cada uma em uma situação melhor do que aquela em que estaria sem ele.
A negociação, assim, deixa de ser uma disputa para identificar quem venceu e passa a ser uma decisão sobre criação de valor.
O poder de poder dizer não
Para fazer essa avaliação, é fundamental conhecer as alternativas.
Em negociação, utilizamos o conceito de MAM — Melhor Alternativa a um Acordo Negociado. É aquilo que efetivamente podemos fazer caso o acordo não aconteça.
Esse conceito modifica a percepção de poder.
Uma grande empresa pode parecer muito mais poderosa diante de um pequeno fornecedor. Mas, se depende daquele fornecedor e não possui alternativa viável, sua posição pode ser mais frágil do que aparenta.
Poder não decorre apenas de tamanho, recursos ou cargo. Também está relacionado à liberdade real para escolher.
Daí a importância de distinguir meta de condição de saída.
Uma meta expressa o resultado que desejamos alcançar. A condição de saída responde a outra questão: a partir de que ponto o acordo deixa de ser melhor do que nossas alternativas?
Entre os limites das partes encontra-se aquilo que chamamos de ZOPA — zona de possível acordo.
Sem clareza sobre esses elementos, podemos abandonar um acordo positivo porque ele não atingiu uma meta aspiracional ou, no sentido contrário, aceitar condições que destroem valor apenas porque havia pressão para fechar.
Negociar bem também significa saber quando não negociar.
As cinco etapas de uma negociação
Embora negociações reais não avancem de forma perfeitamente linear, é útil compreendê-las a partir de cinco etapas. Mais do que um roteiro rígido, elas funcionam como um mapa para orientar a ação.
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Preparação
É provavelmente a etapa mais importante. Nela, definimos objetivos, distinguimos desejos de necessidades, avaliamos alternativas, refletimos sobre a possível ZOPA e procuramos compreender também a perspectiva da outra parte.
Uma boa preparação não elimina a incerteza. Ela aumenta nossa capacidade de agir dentro dela.
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Exploração
É o momento de compreender.
Perguntar, ouvir, observar e testar hipóteses. Muitas negociações perdem valor porque as partes entram na conversa concentradas em apresentar argumentos antes de compreender o que realmente move o outro.
Antes de convencer, é preciso compreender.
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Proposição
Com maior clareza sobre o contexto, chega o momento de apresentar propostas.
Aqui entram decisões como o momento de ancorar, as referências utilizadas e o grau de competitividade ou colaboração adequado à situação.
Não existe resposta automática. A qualidade da proposição depende, em grande medida, da preparação e da exploração anteriores.
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Geração de opções
É nessa etapa que muitas negociações deixam de ser apenas uma disputa sobre posições.
Preço, prazo, volume, serviços, risco, garantias ou condições futuras podem ser combinados de maneiras diferentes. Quanto melhor conhecemos os interesses envolvidos, maior a possibilidade de identificar concessões que tenham valores distintos para cada parte e, assim, ampliar o valor disponível.
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Criação do acordo
Uma boa conversa ainda não é um acordo.
É preciso consolidar aquilo que foi decidido, esclarecer responsabilidades e verificar se as partes compartilham a mesma compreensão.
O acordo também deve ser sustentável: precisa preservar aquilo que é essencial e criar condições para que possa ser efetivamente cumprido.
A qualidade de uma negociação também aparece depois que ela termina.
Informação, confiança e credibilidade
Todas essas etapas são atravessadas pela gestão da informação.
Negociar não exige transparência absoluta. Existem informações que podem e devem ser administradas de forma estratégica.
Mas administrar informação é diferente de faltar com a verdade.
Especialmente em relações de longo prazo, uma pequena vantagem obtida às custas da credibilidade pode gerar um custo muito maior no futuro.
A confiança também cria valor. Quando existe credibilidade entre as partes, reduzem-se mecanismos de proteção e aumenta a possibilidade de construir soluções mais amplas.
Nesse sentido, ética e eficácia não são dimensões independentes.
O bom negociador defende legitimamente seus interesses, mas compreende que suas decisões produzem consequências para pessoas, relações e organizações.
A pergunta não é apenas “o que consigo obter?”, mas também “o que estou construindo com esta decisão?”.
Negociar melhor exige conhecer a si mesmo
Há ainda uma dimensão menos visível: cada pessoa leva para a negociação seus próprios padrões de comportamento.
Alguns cedem rapidamente para evitar conflitos. Outros transformam qualquer divergência em competição. Há quem fale mais do que escute, quem tenha dificuldade de dizer não ou quem continue negociando mesmo depois de ter alcançado um bom resultado.
Por isso, desenvolver a capacidade de negociação não significa apenas aprender técnicas.
Significa compreender como decidimos sob pressão, como reagimos ao conflito, como exercemos poder e como lidamos com interesses diferentes dos nossos.
Quanto maior esse autoconhecimento, maior a liberdade para não reagir simplesmente por hábito.
No fim, negociar bem não é dominar o outro. Tampouco significa ceder para preservar uma relação a qualquer custo.
É compreender pessoas e circunstâncias, avaliar interesses e alternativas, exercer a própria liberdade com responsabilidade e construir uma decisão prudente diante de interesses que nem sempre coincidem.
Uma boa negociação pode produzir melhores condições econômicas. Mas seu alcance é maior: pode preservar relações, ampliar possibilidades e criar valor onde inicialmente enxergávamos apenas uma disputa.
E talvez seja justamente aí que esteja uma das capacidades mais importantes de quem exerce responsabilidades de direção: compreender antes de decidir e decidir considerando não apenas o resultado imediato, mas também as consequências que essa decisão produz.
