Construir a capacidade de permanecer extraordinário
Quando observamos uma organização de alta performance, nossa atenção tende naturalmente aos resultados: crescimento, rentabilidade, produtividade, inovação e participação de mercado. São medidas indispensáveis. Há, contudo, uma pergunta anterior e mais exigente: o que permite a uma organização produzir resultados extraordinários repetidamente, sobretudo quando as circunstâncias mudam e aqueles que a dirigem são substituídos?
A pergunta muda a perspectiva. Uma empresa pode atravessar um período excepcional graças a um produto, uma tecnologia, condições favoráveis de mercado ou à presença de um líder extraordinário. Nada disso, isoladamente, faz dela uma organização de alta performance. Uma coisa é produzir um grande resultado; outra, muito mais difícil, é construir uma organização capaz de continuar produzindo-o.
O Cirque du Soleil oferece uma imagem reveladora desse desafio. Para o espectador, cada apresentação é única; para o artista, pode ser a centésima da temporada. Depois de semanas de viagem, cansaço e repetição, a promessa permanece a mesma: provocar novamente o “uau”. Alta performance é, nesse sentido, tornar a excelência repetível sem torná-la ordinária.
O resultado que alcançamos e a organização que construímos
Toda decisão empresarial relevante produz dois resultados. O primeiro é visível: receita, margem, produtividade, crescimento ou satisfação dos clientes. O segundo é menos evidente, mas frequentemente mais duradouro: a organização que estamos construindo enquanto produzimos esses resultados.
Cada decisão forma hábitos, estabelece expectativas, reforça critérios e altera relações. Pode gerar confiança ou desconfiança, autonomia ou dependência, cooperação ou oportunismo. Duas empresas podem, portanto, alcançar resultados semelhantes e terminar em condições muito diferentes. Uma pode sair mais forte, com pessoas melhores e maior capacidade de enfrentar novos problemas; outra pode alcançar o mesmo resultado consumindo talentos, deteriorando relações e aumentando sua dependência de controles.
O problema é que o primeiro resultado aparece rapidamente, enquanto o segundo costuma revelar-se com atraso. Por isso, diante das decisões importantes, a direção deveria formular duas perguntas inseparáveis: que resultado estamos produzindo e que organização estamos construindo ao produzi-lo dessa maneira?
Organizar, mobilizar e dirigir
Produzir excelência repetidamente exige distinguir três responsabilidades. A gestão organiza recursos, responsabilidades e processos. A liderança mobiliza pessoas, gera comprometimento e transforma capacidade individual em esforço coletivo. A direção enfrenta uma questão anterior: o que deve ser feito e a serviço de quê?
Uma organização pode ser muito bem administrada e caminhar na direção errada. Pode também possuir líderes capazes de mobilizar pessoas em torno de prioridades equivocadas. Alta performance sustentável exige, portanto, gestão para organizar a excelência, liderança para mobilizar em torno dela e direção para assegurar que essa excelência esteja a serviço daquilo que deve ser feito.
Essa distinção ajuda também a compreender por que reunir grandes talentos não basta. O Cirque precisa de artistas excepcionais, mas não pode funcionar como uma coleção de estrelas disputando os holofotes. O espetáculo exige a passagem do “eu” para o “nós”. A pergunta relevante na seleção e promoção deixa de ser apenas “quão bom é este profissional?” e passa a incluir outra: “o que acontece com os demais quando ele exerce plenamente sua influência?”
Organizações extraordinárias precisam de pessoas extraordinárias, mas, sobretudo, de contribuições extraordinárias.
A contribuição que não pode ser comprada
Parte importante dessa contribuição ultrapassa aquilo que pode ser especificado em um contrato. É resolver um problema não previsto, ajudar um colega quando seria mais conveniente proteger a própria posição, manter o padrão quando ninguém está observando ou assumir uma responsabilidade simplesmente porque se compreende que algo precisa ser feito.
Salário, reconhecimento, desenvolvimento e autonomia importam, mas não explicam tudo. Em algum momento surge uma pergunta mais profunda: a serviço de quê vale a pena realizar esse esforço? É aí que propósito deixa de ser slogan e passa a oferecer sentido à ação.
Mas existe também o outro lado da relação. Se a organização espera contribuição extraordinária, precisa perguntar o que oferece para poder legitimamente exigi-la. Pedir confiança oferecendo desconfiança, exigir iniciativa punindo o erro honesto ou defender colaboração premiando apenas resultados individuais produz uma incoerência que nenhum discurso motivacional consegue compensar.
É possível obter obediência dessa maneira e, durante algum tempo, até bons resultados. O que dificilmente se obtém é comprometimento genuíno. Exigência e cuidado não são opostos. Quanto maior a contribuição que esperamos das pessoas, maior deve ser nossa responsabilidade por criar as condições para que possam oferecê-la.
Escalar sem perder aquilo que tornou a empresa extraordinária
Toda organização bem-sucedida enfrenta um problema que nasce do próprio sucesso: como crescer sem destruir aquilo que tornou possível crescer?
Quando a empresa é pequena, muito funciona pela proximidade. O fundador conhece as pessoas, os problemas chegam rapidamente à direção e os critérios são transmitidos pela convivência. O crescimento exige processos, controles, estruturas e sistemas. A profissionalização é necessária; o risco está em tentar substituir por mecanismos formais aquilo que eles não conseguem transportar adequadamente.
Processos podem ser replicados. Julgamento, confiança, responsabilidade e identidade são muito mais difíceis de escalar. O desafio não está em escolher entre cultura e processos, mas em discernir o que deve ser padronizado para proteger a identidade e o que precisa permanecer aberto ao julgamento para que essa identidade continue viva.
É nesse ponto que cultura se transforma em capacidade institucional. Uma cultura forte não exige que todos façam a mesma coisa, mas permite que pessoas diferentes, diante de situações diferentes, tomem decisões coerentes porque compartilham critérios fundamentais.
Cultura, portanto, não é principalmente aquilo que a organização declara. É a memória acumulada das decisões da direção. Quando os critérios que orientaram essas decisões passam a orientar escolhas novas sem depender da presença permanente daqueles que os estabeleceram, começa a existir verdadeira institucionalização. O maior teste da cultura não acontece quando o fundador está presente, mas quando ele não está.
Permanecer extraordinário
Chegamos, assim, à dimensão mais profunda da alta performance: a qualidade institucional, entendida como a capacidade de uma organização continuar decidindo e agindo bem ao longo do tempo.
Confiança, bom julgamento, cooperação, qualidade das pessoas, critérios compartilhados e capacidade de aprender levam anos para ser construídos e podem ser deteriorados por poucas decisões. Por isso, a responsabilidade da alta direção não pode limitar-se à pergunta “estamos entregando?”. Precisa acrescentar outra: “estamos fortalecendo ou consumindo a capacidade da organização de continuar entregando?”
Essa é uma das fronteiras entre administrar resultados e dirigir uma instituição.
Talvez, então, a pergunta mais importante para um CEO ou conselho não seja “como podemos extrair mais performance desta organização?”, mas outra, mais exigente:
Que organização precisamos construir para que pessoas extraordinárias queiram, possam e saibam produzir resultados extraordinários, inclusive quando aqueles que hoje a dirigem já não estiverem aqui?
No final, essa talvez seja a medida mais rigorosa da alta performance: não apenas a qualidade dos resultados que uma organização produz, mas a qualidade da organização que vai construindo enquanto os produz.
