O altruísmo eficaz nasceu de uma pergunta difícil de contestar: se dispomos de recursos limitados para fazer o bem, não deveríamos utilizá-los onde possam produzir o maior impacto?
A pergunta é boa. Se com a mesma quantidade de dinheiro podemos salvar uma vida ou dez, parece razoável escolher dez. A partir daí, desenvolveu-se todo um esforço para medir o impacto das ações filantrópicas, comparar alternativas e direcionar recursos para onde fossem mais eficazes.
Levado adiante, porém, esse raciocínio produziu consequências surpreendentes. Alguns de seus defensores passaram a argumentar que não deveríamos considerar apenas as pessoas que vivem hoje. As gerações futuras também importam. E, se a humanidade sobreviver por milhares ou milhões de anos, o número de pessoas que ainda poderão existir será incomparavelmente maior do que o daquelas que vivem atualmente. O chamado longtermism sustenta justamente que influenciar positivamente esse futuro distante deve ser uma prioridade moral importante.
O cálculo começa então a mudar de escala. Um risco muito pequeno de extinção da humanidade pode adquirir um peso enorme, porque aquilo que está em jogo não são apenas oito bilhões de pessoas, mas incontáveis gerações futuras. É nesse contexto que aparecem preocupações com pandemias artificiais, guerras nucleares e, mais recentemente, com uma inteligência artificial superior à humana que pudesse comprometer definitivamente nosso futuro.
Há algo admirável nesse esforço de levar a sério as consequências de nossas decisões. Mas há também algo inquietante. Quanto mais longe levamos o cálculo, mais fácil se torna perder de vista a pessoa concreta que estava no início de tudo.
Lembro-me de uma passagem de Os irmãos Karamázov, de Dostoiévski. Uma senhora confessa a Zósima que sonha em dedicar-se aos doentes, mas teme não suportar a ingratidão daqueles de quem cuidaria. Zósima lhe conta, então, o que ouviu de um médico: quanto mais amava a humanidade em geral, menos conseguia amar as pessoas em particular. Aquele homem se imaginava capaz de grandes sacrifícios pela humanidade, embora não suportasse dividir um quarto com alguém durante dois dias. Bastava que o companheiro demorasse à mesa ou assoasse repetidamente o nariz para se tornar insuportável.
Penso que essa passagem deveria acompanhar nossa discussão sobre o altruísmo eficaz. Ajudar à distância pode produzir um bem imenso. Seria absurdo desmerecer uma iniciativa porque seus responsáveis não conhecem pessoalmente aqueles que beneficiam. Minha pergunta diz respeito ao lugar que essa forma de ajudar ocupa em nossa vida: será que, entre tantas possibilidades de fazer o bem, vamos preferindo aquelas que nos poupam de conviver com alguém? Podemos nos dedicar com sinceridade a uma causa e, ainda assim, reservar muito pouco de nós mesmos para as pessoas que dependem de nós?
Talvez exista aqui uma boa imagem para pensar a gestão das organizações.
Também nós aprendemos a dirigir cada vez melhor à distância. Temos indicadores, painéis, pesquisas de clima, avaliações de desempenho, metas, algoritmos, relatórios e agora uma quantidade quase ilimitada de informações produzidas e interpretadas pela inteligência artificial. Podemos saber se uma área está funcionando sem entrar nela. Podemos avaliar uma pessoa sem conversar com ela. Podemos decidir sobre uma equipe olhando uma planilha. Podemos conhecer o índice de rotatividade sem conhecer ninguém que tenha ido embora.
Tudo isso é útil. O problema começa quando confundimos informação sobre a realidade com conhecimento verdadeiro da realidade.
É o que eu chamo de gestão imune. O dirigente acompanha tudo, mede tudo, cobra tudo, mas permanece protegido daquilo que dirige. Não precisa conviver com o desconforto das pessoas, escutar explicações confusas, perceber um silêncio estranho numa reunião, enfrentar uma decepção ou descobrir que um excelente indicador esconde uma equipe ferida. A informação chega higienizada. A realidade chega sem rosto. A gestão vai se tornando imune.
Há alguns anos conheci no Uruguai uma iniciativa que aponta na direção contrária. O Hospice San José, em Montevidéu, foi criado pela Fundação Luis Manuel Calleja para acolher gratuitamente pessoas com câncer que estão na etapa final de suas vidas. Entre seus fundadores está Pablo Regent, professor do IEEM, a escola de negócios da Universidade de Montevidéu. A casa pode receber apenas quatro hóspedes. Não quatrocentos. Quatro. Há profissionais de saúde e dezenas de voluntários. Algumas vezes, acompanhar significa conversar. Em outras, fazer um bolo, jogar cartas, rezar com quem deseja rezar ou simplesmente permanecer em silêncio ao lado de alguém.
Sob determinados critérios de impacto, poderíamos fazer uma pergunta incômoda: vale a pena?
Aquelas pessoas estão no final da vida. O investimento de tempo por pessoa é enorme. Não haverá cura. Não haverá muitos anos de vida acrescentados. A escala é mínima. Se quiséssemos maximizar determinados indicadores, talvez encontrássemos facilmente aplicações mais “eficientes” para os mesmos recursos.
E, no entanto, alguma coisa dentro de nós percebe imediatamente que essa pergunta é insuficiente.
É justamente aí que uma visão cristã introduz uma diferença radical. Cristo não derrama seu sangue por uma abstração chamada humanidade. Dá a vida por cada pessoa. O amor cristão tem essa estranha incapacidade de fazer médias: diante dele, cada um é único.
O valor de uma pessoa não resulta do impacto que ainda poderá produzir, do número de anos que lhe restam, de sua produtividade ou de sua participação num cálculo de bem-estar agregado. São Paulo se refere ao Filho de Deus como aquele que “me amou e se entregou por mim” — uma formulação pessoal que o Catecismo retoma ao afirmar que Jesus conheceu e amou cada um durante sua vida e sua morte. Ninguém recebe apenas uma fração anônima desse amor.
Levar isso a sério muda a maneira de olhar para quem está diante de nós. Aquele doente não precisa apresentar uma contribuição futura que justifique o trabalho dedicado a ele. Pode receber cuidado até o fim, com tudo o que sua fragilidade exige. Seu valor já estava ali antes de qualquer avaliação sobre o que ainda seria possível realizar.
Por isso me parece tão importante uma frase de Bento XVI, em Deus caritas est:
“devo estar presente no dom como pessoa”.
A ajuda envolve aquele que a oferece. Quem cuida aceita que a necessidade do outro tenha alguma incidência sobre sua própria vida.
Podemos ajudar de longe, evidentemente. Uma doação bem escolhida pode ser uma forma séria de amor, e não seria sensato exigir que cada doador conhecesse todos os beneficiários. A questão é o ideal de uma generosidade na qual a relação pessoal se torna progressivamente dispensável, até que possamos nos imaginar fazendo todo o bem necessário sem nunca precisar oferecer nossa presença. O hospice incomoda esse ideal. Parte do bem que ali se realiza depende de alguém aceitar estar com outra pessoa.
Na encíclica Magnifica humanitas, Leão XIV nos faz um convite:
“não tenhamos medo de sujar as mãos no canteiro de obras do nosso tempo”.
Essa imagem me faz pensar no cuidado com que, às vezes, preservamos nossa tranquilidade enquanto decidimos sobre a vida de outras pessoas. Queremos contribuir para que tudo funcione, de preferência sem levar conosco as dificuldades que encontramos. Entrar nesse canteiro talvez comece por aceitar que alguém passe a nos importar a ponto de continuar presente em nossas preocupações, mesmo depois de termos tomado todas as providências cabíveis. A gestão imune procura evitar justamente essa exposição, como se fosse possível cuidar das pessoas mantendo o coração a salvo de qualquer envolvimento. Receio que, ao nos protegermos tanto, acabemos esperando dos outros uma entrega da qual nós mesmos nos dispensamos.
Um diretor pode conhecer perfeitamente o índice de engajamento de sua empresa e não saber que uma pessoa de sua equipe está desanimada. Pode acompanhar mensalmente o turnover e nunca perguntar por que alguém que admirava a empresa decidiu sair. Pode receber avaliações excelentes de um departamento sem perceber que as pessoas deixaram de confiar umas nas outras. Pode conhecer todos os números e desconhecer a organização.
Não se trata de abandonar indicadores. Seria absurdo. Tampouco de substituir profissionalismo por sentimentalismo. Indicadores são instrumentos extraordinários precisamente porque nos permitem enxergar aspectos da realidade que a experiência pessoal não alcança.
Mas eles deveriam nos levar até a realidade, não nos proteger dela.
Talvez essa seja uma das responsabilidades mais importantes de quem dirige: resistir à tentação de tornar-se imune. Deixar que a realidade nos alcance. Conhecer nomes, histórias, circunstâncias. Perguntar. Escutar. Estar suficientemente perto para que aquilo que acontece com as pessoas possa também nos afetar.
Isso tem um custo. A distância protege. Quem olha apenas o indicador pode desligar o computador e seguir para a próxima reunião. Quem conhece a pessoa leva alguma coisa consigo. Às vezes uma preocupação. Às vezes uma dúvida. Às vezes uma responsabilidade que preferiria não ter.
Mas talvez dirigir seja justamente aceitar essa vulnerabilidade.
No Hospice San José, uma médica explica de maneira muito simples por que acompanha alguém que vai morrer: aquela pessoa estará naquela situação com ou sem ela; se sua presença puder tornar esse caminho mais digno e tranquilo, então há algo que vale a pena fazer.
É difícil imaginar algo menos “imune”.
E talvez seja difícil encontrar uma imagem melhor para a liderança.
Penso que a experiência de acompanhar uma pessoa no fim da vida teria muito a ensinar a um diretor. Ali, sua capacidade de resolver encontrará um limite. Ainda assim, sua presença poderá fazer falta. Talvez ele descubra, com algum desconforto, que há pessoas às quais continuará devendo atenção mesmo quando já não tiver uma solução a oferecer.
No fim, talvez o problema não esteja em medir demais. Está em acreditar que, depois de medir, já conhecemos.
Não conhecemos.
Para conhecer uma organização, em algum momento é preciso aproximar-se das pessoas. E deixar que elas se aproximem de nós.
Gostaria que escolas de negócio formassem dirigentes capazes de permanecer nessa conversa. Fica aqui o convite ao debate e à reflexão.
