Os três pilares da alta liderança: iniciativa, poder e recursos 

Na vida das corporações, iniciativa, poder e recursos guardam entre si uma interdependência absoluta, a ponto de poderem ser considerados um tripé. A falta de um, nunca compensa a abundância dos outros. À liderança, cabe compreender bem cada um dos três e ter sabedoria para equilibrá-los.

É muito comum ouvirmos falar de casos em que empreendedores visionários, que apoiados apenas em recursos financeiros recebidos de investidores, fracassam. É o que costuma acontecer quando se aposta excessivamente em um desses elementos – no caso, o dinheiro (throw money at the problem, como se diz em inglês) – para superar desafios, como se ele fosse capaz de compensar a ausência de iniciativa genuína e de poder real.

A iniciativa: além das boas ideias

Ter iniciativa não significa ter ideias. O mundo corporativo está repleto de conceitos brilhantes que nunca saíram das apresentações. Iniciativa mesmo combina visão, projeto e, sobretudo, capacidade de realização.

A diferença é visível,especialmente no caso das startups (mas não só). Alguns empreendedores sonham com aplicativos revolucionários e nunca chegam a um MVP; já outros passam noites programando e testando até que o produto ganhe vida. Os primeiros têm ideias, mas não têm visão, não têm projeto e, no fundo, não têm, ou têm pouca, iniciativa.

Outro cenário comum de problemas de iniciativa são as crises de sucessão empresarial. Quantas vezes o fundador carismático, transbordando iniciativa, é substituído por um gestor tecnicamente competente, com acesso a recursos abundantes, mas sem o mesmo “brilho”? Pensemos na Apple, por exemplo: seu demonstrativo financeiro é muitas vezes o melhor possível. Ainda assim, muitos analistas afirmam: perdeu a marca, perdeu sua “alma” e não consegue mais inovar. A iniciativa não é luxo do período fundacional; é requisito permanente de qualquer liderança que aspire à excelência.

Segundo Luis Manuel Calleja (1947-2020),  “a verdadeira iniciativa não apenas propõe; ela mobiliza, inspira e, quando necessário, carrega a organização pelas incertezas”.

O poder como capacidade de influenciar e realizar

Se a iniciativa não se resume às ideias, o poder não se resume a uma posição alta na hierarquia. Colaboradores sem cargos formais no topo da organização podem ter um poder considerável por conhecerem um processo ou um segmento de mercado melhor do que ninguém; e líderes com títulos impressionantes podem ser impotentes na prática. O poder verdadeiro, exercido com legitimidade, é a autonomia para agir e a capacidade de influenciar efetivamente.

O processo de construção de poder legítimo leva tempo, exige consistência e resultados.

Recursos: qualidade importa tanto quanto quantidade

“Dez dólares não são sempre dez dólares”, dizia o professor Calleja. Este aparente disparate revela uma verdade profunda sobre recursos empresariais. O dinheiro que vem com pressão por retorno trimestral é diferente daquele que permite construção de longo prazo. O capital que chega com interferências constantes é distinto daquele que confia na visão dos gestores.

Uma empresa em turnaround, por exemplo, necessita recursos que permitam reestruturação sem sufocar a operação com demandas impossíveis. A qualidade dos recursos – seu alinhamento com horizontes temporais e objetivos do negócio – determina não apenas o que a empresa pode fazer, mas como deve fazer.

Os recursos transcendem ainda o capital financeiro. Incluem acesso a talentos, tecnologia, relacionamentos e conhecimento de mercado. Uma empresa pode ter caixa robusto, mas carecer de pessoas cruciais para executar sua estratégia. Pode ter equipes brilhantes, mas não ter tecnologia para competir. A configuração adequada de recursos é tão importante quanto sua quantidade absoluta.

Multiplicação, não adição

A junção de poder, iniciativa e recursos não funciona como adição aritmética, mas como multiplicação, ou seja, quando um deles se aproxima de zero, o resultado tende ao fracasso.

A complexidade organizacional moderna raramente permite que iniciativa, poder e recursos residam em uma única pessoa ou núcleo. 

No fim das contas, o tripé não se sustenta sozinho. É preciso que alguém – ou um grupo – o mantenha firme, com visão, coerência e prudência. Essa é a verdadeira arte da governança: identificar desequilíbrios emergentes e agir antes que se transformem em um processo de desgaste ou colapso. Como Calleja lembrava com frequência: “sem poder não se pode, sem iniciativa não se começa, sem recursos não se continua”. Empresas duradouras são aquelas que mantêm essa vigilância ativa – e têm a coragem de corrigir a rota antes que o desequilíbrio comprometa sua longevidade.