A reflexão sobre o comportamento da organização em sua relação com os stakeholders abre oportunidade de aprendizados éticos particularmente relevantes em momentos de rápida transformação como os atuais.
Em 2017, assumia como novo CEO da Uber, Dara Khosrowshahi, com a missão de reverter um processo de rápida deterioração de imagem que já vinha afetando os negócios. Noticiários davam conta de uma cultura interna tóxica, hostil a mulheres[1] e de assédio, com práticas de concorrência desleal, e uma relação polêmica e conflituosa com motoristas, usuários e parceiros[2]. A empresa, que em 2017 era estimada em 70 bilhões de valores, passou a valer, em novembro de 2019, cerca de 49 bilhões.
“Embaixadores Uber” faziam chamadas pelo aplicativo Lyft para cancelarem depois, em prática negada pela empresa[3]. Para iludir a polícia em cidades onde o Uber era ilegal, a empresa usou uma ferramenta secreta, que abandonou quando investigada pelas autoridades[4]. Uma denúncia feita pela Waymo de roubo de segredos industriais sobre veículos autônomos, terminou num acordo que custou à Uber algo em torno de 245 milhões de dólares[5]. Pouco depois, a concorrente Lyft iniciava uma aliança com a Waymo para serviço e tecnologia de veículos autônomos[6].
A relação com motoristas desde o princípio foi salpicada de conflito e demandas judiciais por melhores condições de remuneração e direitos trabalhistas. Por outro lado, denúncias de assaltos, sequestros e assédio por parte de motoristas Uber levantaram questões sobre a responsabilidade da empresa.
O comportamento polêmico e conflituoso da Uber com seus stakeholders, com impactos relevantes sobre pessoas e a organização, destaca a importância de um olhar lúcido e abrangente sobre diferentes âmbitos éticos da tomada de decisão.
Estudiosos do tema da liderança propuseram dois eixos para descrever as quatro atitudes psicológicas fundamentais da liderança: Flexibilidade/Estabilidade, na vertical, e Integração Interna/Diferenciação Externa, na horizontal. Os quatro quadrantes gerados definem importantes diretrizes de atuação de uma liderança autêntica e transformadora: Focado nas necessidades dos outros, Aberto a aprendizagem externa, Centrado em Propósito e Dirigido por Valores Internos. (Quinn and Quinn, 2015).
O modelo parece aderir a quatro atitudes básicas do ser humano — Unir, Aprender, Conquistar e Defender —, o que faz pensar que se trata de algo mais fundamental sobre a atitude humana. (Quinn and Quinn, 2015).
Cada um dos quatro quadrantes engloba aspectos fundamentais do comportamento e ressalta imediatamente uma dimensão ética, que poderíamos formular da seguinte forma: Fortalecer a Integridade das Pessoas, Aberto à Aprendizagem Ética, Centrado em Propósito pelo Bem Comum, Coerente com Valores Pessoais (Veja figura 1).
Figura 1: As 4 Atitudes Éticas Fundamentais da Liderança
Fonte: elaborado pelo autor com base em Lift: The Fundamental State of Leadership. Ryan W Quinn e Robert E Quinn.
Centrado em Propósito pelo Bem Comum
O empreendedor autêntico almeja sempre algo maior que montar um negócio rentável. É movido pelo propósito de gerar uma conveniência valiosa em favor de muitas pessoas: vendas online, entregas rápidas, transporte disruptivo, atenção humana diferenciada, etc.
Mesmo a necessidade de crescer aceleradamente, em ritmo de blitzscaling (Reid Hoffman, Chris Yeh, 2018), não deve fazer perder de vista a pergunta essencial ante qualquer desafio de liderança: qual a excelência a buscar, o objetivo final que melhor contribui para o bem maior de todos.
O propósito alarga o campo de visão e aponta para o bem comum, conjunto de bens e condições que contribuem para o autêntico desenvolvimento humano de todos os stakeholders internos e externos. Isso implica considerar proativamente o stakeholders map: atuar cooperativamente com as autoridades e com a sociedade para a criação de novas leis e novos hábitos que acolham um novo serviço; conquistar a benevolência também de não usuários do serviço; elevar os padrões éticos do setor.
Quando o novo serviço causar disrupção com perda de postos de trabalho, o princípio do bem comum deve estimular não o oportunismo, mas a solidariedade, inspirando ações de mitigação para com os impactados (Domènec Melé, 2009). Esse princípio leva a competir de modo justo, promovendo uma abertura para aliar-se a concorrentes em alguns aspectos, com vistas a um bem maior.
Trabalhar pelo propósito requer atuar com um novo mindset de liderança: situar mentalmente o negócio no contexto de um sistema mais amplo, o ecossistema, que inclui clientes, parceiros, instituições de mídia, legisladores, etc. (Reeves, Levis et al., 2017). No caso citado da Uber, a empresa rompeu parcerias, gerou inimizades, estimulou a concorrência a unir forças, e teve um histórico de relação conflituosa em diferentes instâncias.
Em contraste com a cultura de crescimento a qualquer custo, buscar o propósito em primeiro lugar, e os resultados como consequência, é uma sábia abordagem para fomentar o comportamento ético dos colaboradores (Nonaka e Takeuchi, 2011; Kase, González-Cantón e Nonaka, 2014).
Fortalecer a Integridade das Pessoas
A motivação pelo propósito e bem comum aviva a preocupação com o bem integral de colaboradores, usuários e parceiros, provendo bem-estar físico e moral e, sobretudo, contribuindo para o seu aperfeiçoamento ético, estimulando-os a decidir pelo que é certo, justo e bom.
Esse olhar se fundamenta numa concepção antropológica da empresa (Juan Fontrodona, Manuel Guillén e Alfredo Rodríguez, 2010) e fortalece a motivação transcendente e o serviço desinteressado, fonte de energia colaborativa e de unidade na organização. Em contraste, um ambiente tóxico, focado em resultados, dá lugar a que alguns queiram servir-se das pessoas.
Uma cultura, virtuosa ou tóxica, sempre espelha o comportamento da liderança. A atuação do líder, também em sua vida privada, repercute em sua própria pessoa, e acaba por configurar a cultura e a marca corporativa.
A integridade ética, o caráter e o conjunto das virtudes de líderes e colaboradores são elementos determinantes de competitividade sustentável, e crescentemente percebidos como fatores de desempenho de longo prazo[7].
Coerente com Valores Pessoais
Em muitas situações de negócio não triviais, líderes autênticos se revelam por atitudes que se afastam dos padrões culturais esperados. O executivo responsável pela comercialização de um produto num país emergente, vem sofrendo pressão determinante dos executivos globais a quem se reporta para vender em seu país um estoque remanescente de um item cuja produção acaba de cessar na matriz por questões de segurança dos usuários. Está em jogo a sua continuidade na empresa, a sua permanência no país, como expatriado, junto com a família, e sua carreira futura.
Ante a disjuntiva de aceitar as condições impostas pela liderança corporativa ou deixar a empresa, cabe pensar em estratégias que lhe permitam de forma eticamente aceitável continuar na empresa e iniciar um processo de aperfeiçoamento nos critérios de tomada de decisão em nível global.
Líderes com essa disposição revelam uma consciência e atitude, ancoradas numa estabilidade de caráter e virtudes pessoais, que lhes dão serenidade e firmeza para posicionar-se da forma como consideram mais acertada. Assumem uma atitude que tende a inspirar e elevar os que estão à volta a novos e mais altos padrões de contribuição, em vista de um bem maior para todos.
Pouco após assumir como novo CEO da Uber, Dara Khosrowshahi estabeleceu como um dos novos valores corporativos a frase: “Nós fazemos a coisa certa. Ponto”[8].
Eiji Toyoda, ex-presidente da Toyota, dizia: Fazer o que você acredita que é certo. Fazer o que acredita que é bom. Fazer as coisas certas, quando requerido, é um chamado do alto. Faça-o com coragem, como você acredita. Faça como você é. (Nonaka e Takeuchi, 2011)
Aberto à Aprendizagem Ética
Startups de base tecnológica requerem tipicamente um ciclo rápido de tomada de decisão, com experimentação constante e ágil incorporação de aprendizado. O modelo, no entanto, pode encerrar armadilhas éticas. A motivação pragmática pelo crescimento acelerado a qualquer custo tende a encurtar horizontes e a ofuscar o sentido da atividade empresarial: o impacto das decisões sobre stakeholders diretos e indiretos. O fail fast, fail early pode estimular a arriscada experimentação ética: tocar em frente enquanto não for pego. Por outro lado, novos modelos de negócio geram novas questões éticas, como a responsabilidade pelo que ocorre dentro de um carro cujo motorista e o passageiro foram conectados pelo aplicativo da empresa.
Portanto, não basta a firmeza de critérios éticos do quadrante anterior: ante uma realidade empresarial e cultural em constante transformação, é necessária uma abertura à aprendizagem ética, que aperfeiçoe a sensibilidade para captar implicações éticas criadas por novos contextos, e a correspondente capacidade para atuar em consequência.
Quatro vetores éticos de excelência pessoal e organizacional
A motivação centrada no propósito de buscar o mais excelente para todos, com constante promoção da integridade ética dos colaboradores, fiel a valores pessoais, e aberta à aprendizagem ética, assegura a energia de bem que toda organização precisa para gerar resultados admiráveis, de alto valor econômico e social.
Os quatro vetores ampliam o olhar e a responsabilidade dos líderes por toda a organização, ao construírem a dimensão humana que fundamenta a razão de existir da empresa e a sua capacidade de perenizar-se.
As quatro atitudes fundamentais recolhem o perfil de líderes confiáveis de que a sociedade precisa: movidos pelo bem comum, a serviço das pessoas, firmes de caráter e convicções éticas, e humildes para aprender ante novos cenários econômicos e sociais.
Referências Bibliográficas
Fontrodona Felip, J.; Guillén Parra, M.; Rodríguez Sedano, A. La Ética de la Empresa en la Encrucijada. EUNSA. 2010.
Hoffman, R.; Yeh, C. Blitzscaling: The Lightning-Fast Path to Building Massively Valuable Companies. Currency. 2018.
Kase, K.; González-Cantón, C.; Nonaka, I. Phronesis and Quiddity in Management: A School of Knowledge Approach. Palgrave Macmillan. 2014.
Melé, D. Business Ethics in Action: Seeking Human Excellence in Organizations. Palgrave MacMillan. 2009.
Nonaka, I.; Takeuchi, H. The Wise Leader. Harvard Business Review. May-2011.
Quinn, R. W.; Quinn, R. E. Lift: The Fundamental State of Leadership. Berrett-Koehler Publishers. 2015.
Reeves, M.; Levis, S.; Harnoss, J.; Ueda, D. The Five Steps All Leaders Must Take In The Age of Uncertainty. MIT Sloan Management Review. 2017.
Notas:
[1] Amelia Tait. Susan Fowler: ‘When the time came to blow the whistle on Uber, I was ready’. The Guardian. 1 Mar 2020. https://www.theguardian.com/world/2020/mar/01/susan-fowler-uber-whistleblower-interview-travis-kalanick.
[2] Kate Taylor, Benjamin Goggin. 49 of the biggest scandals in Uber’s history. Insider May 10, 2019. https://www.businessinsider.com/uber-company-scandals-and-controversies-2017-11
[3] Casey Newton. This is Uber’s playbook for sabotaging Lyft. The Verge. Aug 26, 2014. https://www.theverge.com/2014/8/26/6067663/this-is-ubers-playbook-for-sabotaging-lyft.
[4] Mike Isaac. Uber’s CEO Plays With Fire. The New York Times. April 23, 2017.
[5] Dara Kerr. Four days, $245 million: How Waymo v. Uber came to an end. cnet. Feb. 9, 2018. https://www.cnet.com/news/waymo-v-uber-scenes-from-behind-the-settlement-deal-self-driving-cars-and-trade-secrets/.
[6] Greg Bensinger, Jack Nicas. Alphabet’s Waymo, Lyft to Collaborate on Self-Driving Cars. Wall Street Journal.
May 15, 2017. https://www.wsj.com/articles/alphabets-waymo-lyft-to-collaborate-on-self-driving-cars-1494813169.
[7] Michael Eichenwald. 8 Things We Learned from the 2016 HOW Report. LRN. Jun 7, 2016. https://medium.com/@LRN_Insights/8-things-we-learned-from-the-2016-how-report-24667a622def
[8] Dara Kerr. Uber’s U-turn: How the new CEO is cleaning house after scandals and lawsuits. cnet. April 27, 2018. https://www.cnet.com/news/ubers-u-turn-how-ceo-dara-khosrowshahi-is-cleaning-up-after-scandals-and-lawsuits/
