Imagine que seu filho pequeno sofreu uma queda e bateu a cabeça. Assustado, você o leva ao pronto-socorro. O médico examina a criança, faz algumas perguntas, verifica que não há sinais de gravidade e diz que não é necessário fazer uma tomografia. Recomenda apenas observação.
Você sai tranquilo? Talvez. Mas é bem possível que saia pensando que o médico poderia ter feito mais. Que mal faria uma tomografia, só para garantir? Talvez até preferisse outro hospital, onde o médico pedisse imediatamente uma bateria de exames. Teria a sensação de que tudo estava sendo feito para proteger seu filho.
Qual dos dois médicos prestou o melhor serviço?
O que o cliente consegue avaliar?
Em março de 2016, o Hospital Israelita Albert Einstein, em São Paulo, divulgou que seu pronto-atendimento havia adotado doze recomendações do programa internacional Choosing Wisely, voltado a evitar exames e procedimentos desnecessários. Uma delas: não pedir tomografia em casos de traumatismo craniano leve em crianças pequenas, quando não há sinais de gravidade.
O comunicado reconhecia uma dificuldade. Muitas vezes é o próprio paciente que pressiona o médico a pedir exames, e cabe ao profissional explicar por que o procedimento não é necessário e pode até trazer riscos.
O paradoxo é curioso. O médico que pede mais exames pode deixar o paciente mais satisfeito, mesmo quando eles não são necessários. O que toma a decisão clinicamente adequada pode provocar frustração.
Isso leva a uma pergunta fundamental para qualquer empresa: satisfazer o cliente é a mesma coisa que servi-lo bem?
Na gestão de serviços, dedicamos enorme atenção à satisfação. Fazemos pesquisas, acompanhamos indicadores, criamos programas de fidelidade e treinamos equipes para superar expectativas. Com razão: entender a experiência do cliente é essencial para melhorar o que oferecemos. O que esquecemos com frequência é que o cliente nem sempre tem condições de avaliar a qualidade do serviço que recebeu.
Num restaurante, sabemos dizer se gostamos da comida e do atendimento. Numa consulta médica, avaliamos a cordialidade do profissional, a atenção recebida e o tempo de espera. Dificilmente avaliamos, com a mesma segurança, se o diagnóstico estava correto ou se o tratamento era o mais adequado.
O mesmo acontece na educação. Um aluno pode adorar o professor que dá aulas divertidas, exige pouco e distribui boas notas. Pode até considerá-lo o melhor professor da escola. Mas será que está aprendendo o que deveria?
Em serviços como saúde, educação, assessoria financeira e consultoria, há uma diferença entre aquilo que o cliente deseja e aquilo de que realmente precisa. O profissional, justamente por saber o que o cliente não sabe, assume uma responsabilidade que vai além de atender às expectativas.
Quando o incentivo ensina o erro
Um caso que chegou ao regulador e outro que acontece todos os dias mostram o que ocorre quando essa responsabilidade entra em conflito com as metas da empresa.
Em maio de 2013, um investidor de perfil conservador recebeu uma ligação de um operador da sua corretora oferecendo uma operação no mercado a termo. O cliente tinha um relacionamento antigo com a instituição e buscava aplicações relativamente seguras. Mesmo assim, a operação foi proposta e realizada sem que seus riscos fossem esclarecidos. Em agosto de 2016, a Comissão de Valores Mobiliários multou a corretora em R$ 100 mil por oferecer uma operação incompatível com o perfil do investidor e omitir informações sobre seus riscos.
O ponto central não é que o investimento pudesse dar errado. Investimentos envolvem riscos, e boas recomendações também produzem perdas. A questão é outra: o profissional sabia quais eram as necessidades e os objetivos daquele cliente e não os levou em conta.
O segundo caso raramente chega a um regulador. Uma empresa contrata consultores para implantar uma solução de inteligência artificial. Depois de estudar a operação, eles percebem que o problema não está na tecnologia, mas nos processos e na forma como o trabalho está organizado. A solução contratada vai funcionar, mas não vai resolver o que levou a empresa a pedir ajuda. Os consultores podem executar impecavelmente o projeto, entregar no prazo e receber uma avaliação excelente. Ou podem explicar ao cliente que o projeto não resolverá o problema identificado e propor uma mudança de escopo, mesmo correndo o risco de perder o contrato.
Afinal, o compromisso de um bom consultor deve ser com aquilo que o cliente pediu ou com o problema que o levou a procurar ajuda?
Tanto no mercado financeiro quanto na consultoria, fazer o que é melhor para o cliente pode contrariar os interesses comerciais imediatos de quem presta o serviço. E nem sempre os sistemas de metas e incentivos reconhecem essa diferença.
Juan Antonio Pérez López, professor do IESE Business School e um dos grandes pensadores da gestão humanística, já chamava atenção para esse problema há quase quarenta anos. Em um texto de 1988, observou que não há engano pior do que dar às pessoas aquilo que pedem, sabendo que não lhes convém, simplesmente porque isso nos traz benefícios e ainda as deixa satisfeitas.
Sua reflexão vai além da responsabilidade individual de um vendedor ou consultor. Ela explica como as organizações aprendem. Para Pérez López, nenhuma decisão termina quando a operação é concluída. Toda decisão produz três tipos de consequências: o que conseguimos, o que aprendemos e o que as outras pessoas aprendem com nossa ação.
Volte ao assessor financeiro. Ele percebe que o investimento não é adequado para o cliente. Pode recomendar outra alternativa, talvez menos lucrativa para a corretora, ou realizar a operação solicitada. No primeiro caso, perde uma comissão. No segundo, cumpre a meta e ainda deixa o cliente satisfeito, pelo menos naquele momento.
O resultado imediato aparece no relatório de vendas. As outras consequências, não. O assessor que vende o produto inadequado está aprendendo a convencer clientes a comprar o que não precisam. O cliente, quando descobre, aprende a desconfiar não apenas daquele profissional, mas da instituição inteira.
Agora imagine que o gerente desse assessor acompanhe exclusivamente o volume de vendas da equipe. Na reunião de resultados, elogia quem fechou mais negócios e cobra explicações de quem ficou abaixo da meta. O profissional que desaconselhou a operação aparece como alguém que perdeu uma oportunidade.
Ninguém precisou dizer aos funcionários que deveriam colocar os interesses da empresa acima dos interesses dos clientes. Ninguém escreveu isso em um manual nem defendeu isso em uma reunião. A própria organização está ensinando essa lição, todos os dias, por meio daquilo que mede, cobra e recompensa.
O aprendizado não para nos vendedores. O gerente também aprende. Ao ver bons resultados comerciais, convence-se de que seus métodos funcionam, e quanto mais sucesso obtém, menos razões encontra para questioná-los. É assim que uma organização se torna cada vez mais eficiente em vender e, ao mesmo tempo, perde gradualmente a capacidade de servir bem.
Esse risco não se limita ao mercado financeiro. Leonard Berry, uma das grandes referências em gestão de serviços, discutiu um problema semelhante ao analisar o setor de saúde. Em um artigo publicado no Journal of Service Research, Berry e seus coautores alertam para o perigo de privilegiar métricas de produtividade e volume de tratamentos, perdendo de vista a finalidade mais importante: cuidar das pessoas.
Isso não significa abandonar metas, comissões ou indicadores de satisfação. Uma empresa precisa vender e gerar resultados para continuar existindo. O problema surge quando esses indicadores passam a definir, sozinhos, o que significa fazer um bom trabalho.
A pergunta que os gestores deveriam fazer é simples: o que nossos funcionários estão aprendendo com a maneira como avaliamos e recompensamos seu desempenho? Uma empresa não forma seus profissionais apenas pelos treinamentos que oferece ou pelos valores que declara. Ela os forma pelas decisões que toma e pelos comportamentos que escolhe reconhecer.
Responsabilidade, não paternalismo
Há um cuidado importante. Reconhecer que o cliente nem sempre sabe o que é melhor para ele não dá ao profissional o direito de decidir por ele. O médico não é dono da vida do paciente. O assessor não é dono do dinheiro do investidor. O professor não pode ignorar as necessidades e as aspirações dos alunos.
O conhecimento especializado traz uma responsabilidade, não uma autorização para o paternalismo. O bom profissional usa o que sabe para ajudar o cliente a compreender suas alternativas e fazer escolhas mais conscientes. Não substitui a vontade do outro pela sua.
Competência, compromisso e coragem
Voltemos ao pronto-socorro do Einstein. O melhor médico não é o que solicita todos os exames que o paciente deseja, nem o que se limita a negar seus pedidos. É o que sabe quais exames são realmente necessários, toma a decisão correta e explica suas razões com clareza e sensibilidade.
O mesmo vale para o assessor que desaconselha um investimento, o consultor que questiona o projeto contratado, o professor que exige mais dos alunos e o vendedor que recomenda ao cliente não comprar.
Talvez a verdadeira excelência em serviços esteja nessa combinação de competência técnica, compromisso com o outro e coragem de fazer o que é certo, mesmo quando isso não produz a satisfação imediata que seria mais fácil conquistar.
Porque satisfazer o cliente é importante. Mas servi-lo bem é ainda mais.
