Já que a inovação nunca esteve tão em moda como nos tempos atuais, seria possível que uma empresa pudesse – de forma deliberada ou não-, rejeitá-la? A verdade é que a negação da inovação é bem mais comum do que esperaríamos. Essa rejeição está ligada a alguns fatores que tornam a inovação algo indesejado e ameaçador para empresas de sucesso.
Um primeiro motivo para essa negação é a aversão ao risco. Empresas estabelecidas possuem processos bem definidos e parâmetros detalhados para a avaliação de novas iniciativas. O Professor Clayton Christensen, de Harvard, chamava esse conjunto de parâmetros estabelecidos de ‘fórmula de resultado’. Novos projetos dentro das organizações estabelecidas devem passar pelo crivo dessa avaliação para avançarem dentro da hierarquia e do processo de tomada de decisão.
A história está cheia de casos de empresas que rejeitaram ideias internas por estas não se encaixarem em seus processos e parâmetros. Quando teve a ideia de criar um equipamento tocador de músicas com uma enorme capacidade de armazenamento, depois batizado de iPod, Tony Fadel ainda era um engenheiro da divisão de áudio da Philips, mas precisou mudar de empresa para ver sua ideia prosperar. Ed Catmull, fundador da Pixar, afirma em seu livro “Criatividade S.A.” que “para ser uma empresa realmente criativa, é preciso iniciar coisas que poderão fracassar”. Isso é assustador para a maioria das empresas que possuem um histórico de resultados positivos. As estruturas e processos acabam por orientar as pessoas para o que é mais seguro e conhecido, dificultando o desenvolvimento e a adoção de inovações mais radicais. Michael Tushman e Charles O`Reilly, respectivamente professores de Harvard e Stanford, autores de inúmeros artigos e livros em que investigam este fenômeno da ambidestria, identificaram a necessidade de estruturas separadas, mas unidas por uma missão, para que as inovações prosperassem dentro de empresas estabelecidas.
Outro motivo, geralmente concomitante ao primeiro, é a dificuldade das organizações em equilibrar o contínuo aproveitamento da situação estabelecida e a exploração de novas oportunidades que surgem dentro e fora da empresa. A competição por recursos – tempo, dinheiro, pessoas, atenção, conhecimento etc. – termina por eliminar as iniciativas de exploração. A inovação fica restrita aos processos operacionais de aproveitamento. Inova-se para ganhar eficiência e competitividade nos negócios tradicionais da empresa. As oportunidades de melhoria são pequenas, mas não existem grandes riscos ou ameaças em sua adoção. Trata-se de fazer um pouco melhor o que já fazemos. No livro “A mentalidade do fundador”, Chris Zook e Jame Allen, ambos consultores da Bain & Company, chamam a atenção para essas empresas que perdem sua “visão insurgente” ao transformarem-se em “incumbentes estáveis”. Perdem a conexão com os problemas dos clientes e novas oportunidades de solucioná-los à medida que tentam obter benefícios do seu crescimento e escala, o que ainda torna as organizações mais complexas e burocráticas.
O famoso investidor do Vale do Silício e autor do bestseller “De zero a um” – Peter Thiel – afirma que “é difícil desenvolver coisas novas em organizações grandes e ainda mais complicado fazê-lo sozinho”. Tendo a colocar as duas tarefas em um mesmo patamar de dificuldade por todos esses pontos elencados. Novamente citando Ed Camull em “Criatividade S.A.”: “Quando uma nova empresa é formada, seus fundadores precisam ter a mentalidade de criadores de empresas – uma mente de principiante, aberta a tudo, por que o que eles têm a perder? (Com frequência, isso é algo de que eles irão sentir saudades.) Mas quando a empresa começa a ter sucesso, muitas vezes seus líderes deixam de lado a mentalidade de criadores porque pensam que descobriram o que fazer. Não querem mais ser principiantes”. Costumo dizer que se tornaram “arrogantes corporativos”.
O terceiro motivo para a inovação ser uma ameaça para empresas dominantes é a, agora clássica, inovação disruptiva investigada e conceitualizada pelo mesmo Professor Christensen, já citado nesse texto. A disrupção que se inicia nos segmentos mais baixos de mercados, dominados pelas incumbentes, é mais difícil de ser detectada por essas grandes organizações e frequentemente negligenciada devido às suas características de tamanho e demandas dos usuários. Especialmente as novas tecnologias digitais oferecem condições ideais para desenvolvimento, experimentação e oferta de novas soluções para clientes mal atendidos e ávidos por novas formas de resolver velhos problemas, ou mesmo problemas que nem eram percebidos.
Para modificar esta sina de reação à inovação as empresas precisam voltar-se para as necessidades dos clientes, investigando tanto os que estão satisfeitos como os insatisfeitos, analisando os produtos e serviços oferecidos, e o processo de obtenção e uso dos produtos. Precisam retomar a postura de fundadores, inovadores e vendedores, buscando se livrar das amarras do sucesso, do que é fácil e do que já acumularam. Além disso, precisam reconhecer a importância de desenvolver estruturas e processos que obtenham valor, tanto da capacidade de aproveitar o negócio atual quanto da de explorar novas oportunidades que surjam da observação dos clientes e suas necessidades. Não é fácil.
As “decisões 4.0” são aquelas inseridas no contexto das inovações tecnológicas. Elas requerem visão integrada e capacidade de adaptação constante dos executivos às sucessivas transformações provocadas pela digitalização dos negócios.
Um líder que domina como utilizar novas tecnologias na estratégia da organização, encontra ainda mais oportunidades para o seu negócio. Mas isso não é suficiente. As transformações positivas que ele será capaz de implementar são as que colocam as PESSOAS no centro das decisões.
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