“Tenho muitos dados, mas não tenho os que preciso para me orientar nas decisões que eu preciso tomar”. Recentemente ouvi essa frase de um diretor de recursos humanos de um grande banco privado, no contexto de uma conversa sobre estratégias de recrutamento. O problema de fundo é a grande dificuldade que muitos executivos identificam na hora de usar dados para tomar decisões. O problema não é a falta de dados, mas sim percepção de falta de tempo para analisar e processar os dados disponíveis. Alguns desses executivos investem em sistemas que geram ainda mais dados, tornando impossível uma situação que já era difícil de manejar efetivamente.
O problema é comum e muito mais antigo do que o “Big Data”. Nas melhores escolas de formação de executivos, há décadas se ouvem versões desse problema trazidas pelos recém-chegados alunos do MBA: eles reclamam que a quantidade de “estudos de caso” a serem preparados diariamente é tão alta que eles não dão conta de analisar todos os dados disponíveis. Assim eles se sentem inadequadamente preparados para a discussão na sala de aula.
Parte do processo da boa educação de executivos consiste em levá-los a entender que o objetivo do exercício não é fazer uma análise exaustiva de toda a informação disponível, mas sim identificar o que é imprescindível saber para tomar decisões de forma prudente dentro do prazo disponível.
Eis alguns conselhos que valem tanto para as decisões no mundo simulado dos estudos de caso quanto para as decisões no mundo real.
- Primeiro, tenha clareza das decisões que devem ser tomadas e do objetivo que deve ser atingido. O Gato de Cheshire atuou como os bons consultores estratégicos quando disse para Alice: “se você não sabe aonde quer ir, qualquer caminho serve”. Clareza de objetivos e de alternativas de decisão ajuda a definir critérios para tomar decisões. E se os critérios não estiverem claros, os dados podem atrapalhar mais do que ajudar.
- Segundo, identifique os dados relevantes. Pergunte-se: como eu tomaria a decisão agora, com a informação que eu já sei? Existe alguma coisa que alguém poderia me dizer que me levaria a tomar uma decisão diferente? Os únicos dados relevantes são os que podem me levar a mudar de ideia.
Me lembro de um executivo que procurava por todos os meios apresentar explicações absurdas para invalidar os dados apresentados tanto por uma equipe de consultores externos quanto por seus próprios funcionários. Ele tinha tanta certeza de sua posição que era incapaz de aceitar que uma de suas principais premissas não era válida. Essa pessoa não tinha que ter contratado nenhuma consultoria para analisar os seus dados! Se você já tomou a decisão, nenhum dado será relevante. Nesses casos, não desperdice tempo nem recursos com análises, pesquisas de mercado ou ferramentas de big data. Se o dado não vai mudar a sua decisão, invista seu tempo em tarefas mais úteis.
- Finalmente, avalie a qualidade dos dados. O padrão-ouro são os dados consistentes e precisos. Mas no mundo real frequentemente dados podem ser inconsistentes e conter erros. Em muitos contextos, os dados sempre são inconsistentes e cheios de erros! Mas mesmo com erros e inconsistências, dados podem ser úteis. O importante é saber quão errados eles teriam que estar para mudar a minha decisão e estimar se dentro da margem de erro existe algum cenário que me levaria a mudar de ideia. Por exemplo, se eu estiver considerando comprar dólares e tiver certeza que o dólar vai valorizar mais do que a minha alternativa de investimento, a decisão de comprar está tomada, independentemente de a diferença na valorização ser de 5% ou 500%.
Seguir esses três passos não garante um bom resultado, mas garante um processo de decisão prudente e coerente. Agir consistentemente com prudência e coerência, ao longo do tempo, leva à maior aprendizagem, melhor gestão de dados, e decisões cada vez melhores. E, caeteris paribus, melhores decisões levam a melhores resultados.
