Por que estas conversas são tão difíceis?

Você não está sendo justo! Não foi isso que eu quis dizer! Isto não aconteceu desta forma! Você não me entende!

Quantas vezes em nossas relações pessoais e profissionais ouvimos frases semelhantes? Expectativas frustradas, emoções exaltadas, má compreensão… Conviver significa unir contrários. Cada pessoa porta uma perspectiva única e irrepetível sobre a realidade. Ninguém é igual a ninguém e estas diferenças desafiam cotidianamente as partes com quem interagimos.

Acredito que por isso a comunicação é um problema que existe em qualquer instituição humana. De alguma forma, ela sempre se apresenta como uma competência para o aprimoramento. E entre as várias facetas deste esforço humano de “tornar algo comum” (communicare) no ambiente do trabalho, acredito que as avaliações de desempenho estão entre as mais difíceis.

Os Dirigentes Gerais necessitam criar e manter um espaço de desenvolvimento contínuo, justo, alinhado em valores e capaz de desempenhar elevados níveis de performance. Lee Iacocca, um dos mais emblemáticos líderes da indústria automotiva do Século XX, disse uma vez:¹ “Você pode até ter ideias brilhantes, mas se não for capaz de transmiti-las, suas ideias não o levarão a lugar nenhum”. De fato, comunicar e engajar as pessoas em torno de uma visão, é o desafio de toda liderança. Mas quando alguém falha continuamente no desempenhar de sua função ou não demonstra alinhamento de valor, somos desafiados a romper vínculos por meio de conversas carregadas de emoções e percepções.

Participei de uma demissão recentemente e fiquei surpreso ao constatar, durante a conversa, que ambas as partes manifestavam um sentimento de injustiça diante da realidade que se impunha. Líder insatisfeito por julgar que a colaboradora não correspondia ao que foi acordado entre eles e a funcionária indignada por não ser tão valorizada quanto deveria. Mesmo instrumentalizado com avaliações de competência, assessments e registros, quem já foi demitido alguma vez sabe como este diálogo nos afeta emocionalmente; mexe com nossos brios, obscurece nossa percepção e inflama nossas opiniões sobre os outros.

Conheci muitas pessoas que saíram traumatizados deste processo de desligamento, guardando ressentimentos da organização e de seus líderes. Mesmo que este se diga que esta é uma realidade
inevitável no ambiente corporativo, gostaria de refletir sobre como poderíamos ser melhores ao qualificar nossa capacidade de enfrentar estas conversas tão difíceis.

Outro dia, ouvi as confissões de uma executiva de recursos humanos sobre as dificuldades que seus líderes seniores enfrentavam ao tratar de performance em seus times. Um executivo sênior (C-Level) estava pensando em demitir um Diretor depois de uma série de avaliações ruins. Ele informou ao RH sua preocupação e o departamento devolveu-lhe a missão de comunicar diretamente ao membro de sua equipe as suas preocupações. Alguns dias depois, a Diretora de RH encontrou este C-Level e lhe perguntou como fora a conversa. O profissional disse que tinha sido excelente: “Ficamos quase uma hora batendo papo”. “Mas você informou ao Diretor como avaliava seu desempenho?”. “Não, não consegui”.

Esta história me fez pensar em Jack Welch. O falecido CEO da GE dizia que a ausência de franqueza era o segredo mais sórdido do ambiente de trabalho. Interagir com outras pessoas sem a devida
correção, exatidão e veracidade, impede ideias inteligentes, ações rápidas e o desenvolvimento de pessoas maduras e competentes. Welch dizia que isto era um veneno que intoxicava as relações corporativas. E ao contrário do que se pode imaginar, a ausência de franqueza não é um problema só de desonestidade. Conheço muitas pessoas “boas” que não conseguem ser sinceras e diretas. Elas simplesmente não se abrem ao outro, não fomentam uma busca honesta pela verdade dos fatos. Ao contrário, preferem guardar para si os comentários ou críticas para preservar seu interlocutor de um mal-estar ou para evitar conflitos.

Assisti Welch dizendo que poucas coisas no ambiente executivo poderiam ser tão desumanas quanto comunicar uma pessoa que ela estava sendo demitida e a pessoa responder que ninguém nunca havia lhe dito que ela estava indo mal. O retrato do antigo CEO da GE sobre a falta de “candor”² no trabalho me parece bastante atual para as discussões que estamos enfrentando sobre transformação digital, diversidade e change management:

Nos Estados Unidos, a importância da franqueza nos negócios é uma novidade. Até o início dos anos 1980, grandes empresas como a GE operavam sem isso, assim como a maioria dos negócios, não importava o tamanho. (…) E, assim, sucessivas camadas de burocracia e de códigos ultrapassados de comportamento produziram uma espécie de polidez e formalidade forçadas na maioria das empresas. Havia poucos embates abertos sobre estratégia ou valores; as decisões eram tomadas majoritariamente de portas fechadas. E quando se tratava de avaliações, essas também eram conduzidas com uma espécie de distanciamento cortês. Os bons desempenhos eram elogiados, mas, como as instituições eram financeiramente fortes, os funcionários com desempenho insuficiente podem ser mantidos. Sem franqueza, todos se poupavam, e os negócios se arrastavam. O status quo não era questionado e a falsidade era regra nos escritórios.

A incapacidade de correção sincera no ambiente corporativo é um problema muito grave. Concordo com a crítica de Carlos Llano³ de que uma empresa deve fazer mais do que gerar valor econômico agregado. É preciso sustentar este valor no tempo em um ambiente externo cada vez mais imprevisível e desafiador. Para concretizar isso, os líderes devem garantir internamente a continuidade do projeto de negócio por meio da conquista da lealdade de seus clientes e colaboradores. Estes elementos intangíveis não serão contratados formalmente. Eles podem ser cativados pelo contágio pessoal entre as relações horizontais e verticais de uma comunidade de pessoas.

Os empreendimentos humanos complexos, sociais e diversos, dependem da continuidade do negócio por meio das pessoas. Não apenas dos seus indivíduos, que tendem a se transformar naturalmente ao longo do tempo, mas principalmente do seu logos cultural: os critérios, valores, virtudes e motivações que permitem àquela empresa ser o que é. Poderíamos fazer analogia ao
cultivo daquelas árvores que podem gerar continuamente frutos distintos, mas que se manterão como aquele vegetal lenhoso de uma determinada espécie, cor, tamanho, em um determinado local
e em um determinado período temporal.

Acredito que a perpetuação das empresas no Século XXI depende de uma liderança capaz de enfrentar estas conversas difíceis e transformá-las em conversas de aprendizado. Nenhuma pessoa
sã e capaz escolherá livremente engajar-se em uma atividade de longo prazo se ela não puder crescer como uma consequência. Para Groysberg e Abrahams [4], se a sua carreira é a jornada, o feedback é a bússola. As apreciações honestas e práticas sobre nossa atuação vindas de líderes, colaboradores, pares, clientes, amigos e familiares, refletidas sob um processo de autoconhecimento e autodomínio, nos ajudarão a identificar onde estamos e para onde devemos ir.

Quando alguém não vai bem e respeitamos aquela pessoa, precisamos gerenciar esta situação. Para melhorar nossa habilidade de comunicação, o primeiro passo é o respeito. Toda e qualquer
pessoa porta um valor único que demanda o reconhecimento de sua dignidade inerente. Qualquer avaliação de performance deve partir desta visão ampla: a pessoa não se resume ao que realizou
ou não durante o trabalho. O ambiente corporativo deve respeitar sua natureza, reconhecendo-a como o indivíduo valioso, independentemente de sua raça, etnia, religião, cor, nação, origem, idade, desabilidades, orientações sexuais, status conjugal, socioeconômico ou aparência física.

O segundo passo é saber valorizar os conflitos. O fomento à diversidade e inclusão deve ser realizado por uma liderança ética e madura. Conflitar não é o mesmo que brigar ou ser desrespeitoso com seu interlocutor. Não temos que ter medo de enfrentar as nossas diferenças e divergências entre as nossas visões de mundo. O choque entre indivíduos em um ambiente que respeita suas liberdades será inevitável. Precisamos aceitar isso como parte de um convívio humano saudável e oportunizá-lo para ajustar percepções, opiniões, valores e performance.

É muito comum ouvir dos meus alunos que ser sincero é difícil porque pode afetar os sentimentos alheios, gerando tristeza, raiva ou ressentimento. Para muitos, a falta de franqueza é necessária para evitar a dor. Ficar calado ou contar “mentiras inofensivas” seriam atitudes mais decentes. Concordo que existe um terceiro ponto que é cuidar da forma como comunicamos algo. É preciso planejar bem esta conversa: pensar nos tópicos que serão abordados, como você percebe os fatos e em que se baseou para formular sua opinião, qual o melhor local para realizar esta conversa, quais serão os pontos de resistência da outra parte etc.

Também é preciso gerenciar a forma interagimos durante a conversa. Investigar as percepções para combater pré-suposições, respeitar e valorizar a opinião alheia, avaliar como a nossa fala está afetando a pessoa, perguntar muito, ouvir muito mais ainda e checar o entendimento regularmente. Acho válido considerar também que o receio de ferir emocionalmente o outro soa bastante virtuoso, mas pode vir de uma motivação egoísta. Por trás da atitude de buscar não portar notícias ruins, vemos também nosso próprio interesse de não querer enfrentar uma situação incômoda, que nos afeta também. Quando privamos o outro de uma opinião valiosa sobre as suas atitudes, estamos limitando seu desenvolvimento. Ninguém é capaz de se “observar em ação” sozinho, dependemos dos outros para contrastar nossa autopercepção.

Por último, destaco a necessidade de cultivar a humildade e compaixão. Precisamos enfrentar a dura verdade de que não somos autossuficientes e que não estamos prontos! A comunicação
exige resiliência, observação e aprimoramentos contínuos. Temos que ser humildes para reconhecer que muitas vezes o problema percebido nos outros reside em nós: vieses, preconceitos, paixões e avaliações parciais. Quando nos avaliamos, por exemplo, tendemos a ser mais generosos com nossos defeitos do que o exercício de avaliação que fazemos dos outros.

A compaixão é uma vida de mão dupla. Dificilmente seremos beneficentes com os outros se não somos com nós mesmos. Ao final do curso sobre o “Futuro do Capitalismo” ao final do segundo
ano do MBA IESE, nosso Dean Franz Heukamp destacou a fala de Paul Polman[5]: “Nós precisamos de líderes que são pessoas boas, com empatia e compaixão”.

Para Allison Rimm[6] a compaixão é uma ferramenta vital para gerir as conversas difíceis porque nos ajuda a reconhecer que todas as pessoas sofrem e tem o desejo de aliviar este sofrimento em alguma medida.

Que tenhamos coragem para construir organizações perenes por meio do bom enfrentamento destas conversas tão difíceis.