Por Guido Stein & Kandarp Mehta
As habilidades interpessoais, como a negociação, tornaram-se cada vez mais importantes no estabelecimento de relações pessoais e na promoção de oportunidades para o sucesso de longo prazo da sua empresa. Embora seja mais fácil estabelecer acordos entre as partes, diminuir as diferenças e gerenciar a cooperação de diversas partes são tarefas muito mais complexas, embora sejam as mais comuns no mundo dos negócios atual, mesmo nas transações diárias de nossas vidas.
Duas irmãs estão brigando por uma laranja. A mãe intervém e descobre que uma irmã quer tomar suco, enquanto a outra precisa da casca para fazer uma torta. A mãe divide adequadamente as duas partes da laranja entre as duas irmãs e ambas ficam muito felizes.
Você leu esse tipo de história em muitos livros de negociação. No entanto, acrescente a este cenário outra irmã que quer a casca para uso cosmético, uma avó que acha que a laranja está podre e deve ser jogada fora, uma criança pequena que pensa que a laranja é uma bola e quer brincar com ela, e um irmão mais velho que quer a laranja simplesmente para que ninguém mais possa ficar com ela.
Essa é uma negociação envolvendo várias partes. Muitas vezes é difícil identificar quem deseja o quê e como obter o que queremos em uma situação tão dinâmica. Vamos tentar entender quais são alguns dos maiores desafios nas negociações multipartes.
Uma das razões pelas quais precisamos entender bem essas negociações é que elas são muito mais frequentes do que imaginamos.
Casos reais
Nos nossos programas, frequentemente perguntamos aos participantes de que tipo de negociações eles mais participam: negociações individuais, em equipe ou multipartes?
Raramente encontramos um negociador que menciona as negociações multipartes como um exercício de negociação frequente. No entanto, ao realizarmos as simulações de negociações, muitas vezes os mesmos negociadores confessam que não perceberam a frequência com que se envolveram em situações de negociação multipartes.
Muitas negociações internas são tipos de negociações multipartes: por exemplo, reuniões departamentais, reuniões de família para discutir questões de propriedade, conflitos corporativos ou interpessoais, reuniões de vizinhos para resolver problemas da vizinhança ou até mesmo uma reunião entre um grupo de amigos para discutir onde eles deveriam ir nas férias juntos.
É muito importante gerenciar o processo de negociação de maneira que todos os envolvidos nesse processo tenham a oportunidade de participar da conversa.
Identificar os interesses das outras pessoas
Um dos maiores desafios em uma negociação multipartes é verificar os interesses de todos na mesa de negociação. Ao mesmo tempo, é importante conseguir transmitir os nossos próprios interesses para todas as outras pessoas. Muitas vezes, nos nossos workshops de negociação, quando organizamos exercícios de negociação multipartes, os participantes reclamam que suas vozes foram abafadas ou que não conseguiram transmitir seu ponto de vista de maneira adequada. É muito importante gerenciar o processo de negociação de maneira que todos os participantes tenham a oportunidade de participar da conversa. Uma das maneiras de identificar os interesses das outras pessoas em uma negociação multipartes é a preparação. Nesse caso, é muito importante identificar o que sabemos com certeza e o que presumimos saber. Veja o exemplo 1 abaixo. Você pode usá-lo para identificar claramente o que sabe com certeza e o que acha que sabe. Há duas razões para isso. A primeira é identificar quais informações temos em termos concretos. Isso nos ajudará a definir quais perguntas precisaremos fazer ao negociarmos. O outro objetivo é impedir que ajamos por com base no nosso preconceito absoluto. Em uma negociação, muitas vezes fazemos suposições com base nos nossos vieses sobre o que as outras pessoas desejam, mas isso acaba sendo algo falacioso. A Figura 1 mostra como as necessidades das outras pessoas podem ser analisadas antes de uma negociação.
Conforme identificamos as necessidades dessa maneira, podemos realmente formular as perguntas que precisaremos fazer ao entrarmos na negociação multipartes.
Figura 1 – Conhecimentos reais e premissas
Outro fator importante que influencia as expectativas do negociador em uma negociação é o poder. No caso de uma negociação multipartes, o poder desempenha um papel crucial.
Poder e Alianças
Outro fator importante que influencia as expectativas de um negociador em uma negociação é o poder. No caso de uma negociação multipartes, o poder desempenha um papel crucial. Em uma negociação diádica, ou seja, envolvendo duas partes, é mais fácil identificar as necessidades de cada lado, uma vez que comparar as situações e alternativas de apenas duas partes é uma tarefa mais simples. Em um cenário de negociação multipartes, é difícil avaliar as situações de todos os outros participantes em comparação com a nossa. Além disso, é importante observar as relações entre as várias partes para descobrir que tipo de alianças elas podem estar estabelecendo.
Formar uma aliança antes e durante uma negociação multipartes é uma das tarefas mais importantes de um negociador.
- Criar uma aliança formidável.
- Proteger-se contra uma aliança hostil.
Estratégias para formar uma aliança
Mapa de afinidades
Durante as negociações, geralmente você deve estabelecer uma aliança e se proteger contra alianças hostis. Como um negociador pode fazer as duas coisas com eficácia? Novamente, a preparação é fundamental. Como diz o ditado, “Quanto mais você suar em tempos de paz, menos sangrará na guerra”: um negociador precisa estar pronto para as duas situações. A ferramenta que recomendamos para ser utilizada na preparação para as alianças é o chamado mapa de afinidades. Ele é essencialmente uma representação visual da proximidade de interesses das diferentes partes envolvidas em uma negociação. O objetivo é mostrar que tipos de alianças podem surgir.
Vamos supor que os membros da alta administração de uma empresa estejam se reunindo para decidir sobre o novo orçamento de produção. A decisão principal é se a empresa deve investir na expansão das instalações da fábrica. Os vários executivos têm preocupações diferentes, conforme segue:
- O CEO deseja fazer o que é melhor para a empresa no longo prazo.
- O Diretor Financeiro deseja reduzir o excesso de investimentos nas instalações da fábrica em função das taxas de juros mais altas.
- O Diretor de Marketing acredita que o aumento da produção significará mais estoques, e que isso pode levar a vendas maiores.
- O Diretor de Operações acredita que o aumento da produção significará uma produção em maior escala e mais eficiente e uma melhor gestão das instalações.
- O Diretor de Recursos Humanos está preocupado com o fato de que uma fábrica maior resultará em mais pressão sobre a equipe existente, custos de horas extras e pressão para o recrutamento imediato.
Com base nas informações acima, qual seria a posição de cada indivíduo? Obviamente, o Diretor de Marketing e o Diretor de Operações seriam a favor do investimento, enquanto o Diretor Financeiro e o Diretor de Recursos Humanos seriam contra. O CEO tem uma posição neutra e provavelmente penderia para um lado ou outro somente após uma análise mais detalhada.
Se desenharmos um mapa de afinidades sobre quem apoia ou se opõe à expansão da fábrica, teríamos o seguinte.
Figura 2 – Mapa de afinidades
Como você pode ver, podemos identificar facilmente quem pode formar uma aliança com quem. O exemplo apresentado aqui é bem grosseiro, mas explica muito bem o conceito de um mapa de afinidades. Vamos considerar o eventual encontro desses cinco líderes. Enquanto o CEO avalia a situação, tanto o Diretor Financeiro quanto o Diretor de RH tentarão convencer o CEO sobre as desvantagens do investimento, enquanto o Diretor de Marketing e o Diretor de Operações tentarão persuadir o CEO a ir em frente.
Com uma ferramenta como um mapa de afinidades, o Diretor Financeiro perceberá que deve estabelecer uma aliança com o Diretor de RH e, então, coletivamente, eles podem apresentar argumentos fortes contra a expansão. O Diretor Financeiro também deve garantir que o Diretor de RH continue apoiando essa posição. Finalmente, como os outros executivos provavelmente estão mais inclinados a defender a expansão, o Diretor Financeiro precisa se certificar de que, de alguma forma, a aliança desses executivos não persista.
Ouvir os outros e mostrar que você está ouvindo
Em um cenário multipartes, para entender o que as pessoas realmente precisam, é muito importante ouvi-las. Para ouvir bem, é importante certificar-se de que os negociadores à mesa tenham espaço e tempo suficientes para expressar suas necessidades. A melhor maneira de assegurar que isso ocorra é tomar a iniciativa de fazer perguntas.
Fazer sugestões sobre o processo
É importante ter controle sobre o processo de negociação. Uma forma de fazer isso é apresentar uma recomendação sobre o processo. Se os outros negociadores não refletiram realmente sobre o processo de negociação, então todos provavelmente concordarão com sua recomendação. Isso lhe dará mais controle sobre o processo de negociação.
Chegar a um acordo e fazer alianças
Chegar a um acordo em uma negociação multipartes não é apenas uma tarefa complexa, mas também vulnerável a vieses e dificuldades. Vamos ver um exemplo.
O pai astuto e o marquês de Condorcet
Uma determinada família tem três membros: o pai, a mãe e uma filha adolescente. Quando o inverno começa, eles decidem passar um final de semana em uma estação de esqui. A família chega ao resort em uma sexta-feira à noite e o pai é o primeiro a ligar a TV. Para sua consternação, ele descobre que há apenas três canais. Um canal está exibindo um filme que ele adora, outro está mostrand uma partida de tênis ao vivo e o último está transmitindo notícias. O pai quer assistir ao filme, mas sua segunda opção é a partida de tênis. Ele não está disposto a assistir ao noticiário agora. O pai sabe que a filha adoraria assistir à partida de tênis, pois ela joga muito bem. Se ela não puder assistir ao jogo, vai preferir o noticiário. No entanto, ela nunca assistiria ao filme que estava sendo exibido, pois é uma típica comédia romântica, gênero que ela odeia. A mãe não gosta de tênis. Embora possa gostar do filme que está passando, sua primeira escolha definitivamente seria assistir ao noticiário.
O pai quer garantir que sua escolha acabe prevalecendo, mas ainda quer a opinião de todos. O que ele deve fazer? Bem, este pai astuto faz algo antiético. Ele diz para sua esposa e sua filha: “Queridas, tem um filme ou uma partida de tênis na TV. Qual devemos assistir?” A filha diz: “Tênis!” A esposa diz: “Não! Eu não quero assistir a um jogo de tênis. Prefiro outra coisa”. O pai diz à filha: “Bem, querida, eu também prefiro o filme ao jogo de tênis. E sua mãe concorda. Então, por que não assistimos ao filme?” Todos acabam assistindo ao filme.
Se todos tivessem conhecimento de todas as opções desde o início, não haveria solução, pois o pai iria querer assistir ao filme, a mãe preferiria ver as notícias e a filha preferiria o jogo de tênis. Isso é conhecido como ciclo de Condorcet, nome dado em homenagem ao filósofo francês do século XVIII Nicolas de Condorcet, o marquês de Condorcet. Em um ciclo de Condorcet, as escolhas são cíclicas por natureza (A > B> C > A), então não há um vencedor claro. Para tirar proveito dessa situação, certos negociadores algumas vezes apresentam a situação de uma forma que limita as opções disponíveis, colocando os demais em uma posição em que podem ser incapazes de fazer a escolha que realmente preferem. Você deve sempre ter muito cuidado para não ser vítima desse truque (como o truque do pai astuto) em uma negociação multipartes.
Figura 3 – Um exemplo do ciclo de condorcet
A negociação limitada refere-se à nossa capacidade de ver uma gama limitada de questões como “negociáveis”. Isso é algo amplamente influenciado pela nossa preparação e a maneira na qual as questões são apresentadas em uma negociação. Por isso, é importante entender todas as questões antecipadamente e tentar obter o panorama completo antes do início da negociação.
Definir a agenda e apresentar a opção
Outros elementos importantes em uma negociação multipartes são definir a agenda e apresentar opções. Considerando que há várias partes na mesa de negociações, é extremamente importante ter algo a dizer na definição da agenda e na apresentação de alternativas. Em outras palavras, para uma negociação multipartes mais efetiva, um maior controle sobre o processo é definitivamente necessário. Outra razão pela qual é importante apresentar opções é porque um negociador desenvolve uma perspectiva limitada quando há várias opções sobre a mesa. Em um estudo realizado por Leigh Thompson, os participantes de uma negociação multipartes foram questionados, ao finalizar a negociação, sobre quantas soluções potenciais achavam que eram possíveis. A negociação abordou cinco questões diferentes e cada questão tinha quatro ou cinco alternativas identificadas claramente. A resposta dos participantes foi uma! Em média, as pessoas estimaram que havia cerca de quatro soluções alternativas possíveis. Na realidade, o exercício ofereceu cerca de 50 soluções potenciais. Chamamos esse problema de problema de negociabilidade limitada. Negociabilidade limitada refere-se à nossa capacidade de enxergar uma gama limitada de questões como “negociáveis”. Isso é algo amplamente influenciado pela nossa preparação e a maneira na qual as questões são apresentadas em uma negociação. Por isso, é importante entender todas as questões antecipadamente e tentar obter o panorama completo antes do início da negociação.
Nós frequentemente recomendamos que nossos participantes e alunos usem a estrutura de VIA para analisar as necessidades dos diferentes participantes na mesa. Na estrutura de VIA, os participantes são encorajados a classificar as necessidades como vitais (V), importantes (I) e adicionais (A). Essa classificação ajuda o negociador a gerenciar o tempo disponível de maneira adequada, além de ajudá-lo a se concentrar em questões que são mais importantes do que outras.
Figura 4 – Diagrama dos assuntos e das partes
Vamos ver um exemplo. Certa vez, um executivo nos contou sobre uma negociação multipartes da qual participou. Imagine que, em uma empresa farmacêutica, uma negociação importante está ocorrendo para decidir que parcela do orçamento deve ser alocada a um novo produto cosmético. As questões a serem decididas são a alocação orçamentária, a alocação do capital humano, a compra de novos equipamentos e o prazo de lançamento do produto no mercado. Qual questão provavelmente gerará mais debate nesse caso? Geralmente, quando fazemos essa pergunta, a resposta que recebemos é: “Certamente a alocação do orçamento!” No entanto, o executivo que estava compartilhando a história conosco desenhou um diagrama de VIA para todas as questões e todas as partes presentes. Os seguintes negociadores estiveram presentes na reunião: o CEO, o Diretor Financeiro, o Diretor de Operações, o Diretor de Pesquisa e Desenvolvimento, o Diretor de Marketing e o Diretor de Recursos Humanos. Nesse cenário, a alocação do capital humano é uma decisão vital para o CEO, o Diretor de Operações e o Diretor de RH. A alocação do orçamento é uma decisão essencial para o CEO, o Diretor Financeiro e o Diretor de P&D. Segue abaixo uma lista completa de como cada indivíduo classificou cada questão.
O que vemos neste quadro? Bem, aparentemente a decisão de comprar ou não um novo equipamento para o projeto de pesquisa foi uma questão vital para a maioria dos negociadores (quatro em seis), enquanto a alocação do orçamento foi uma decisão vital para apenas três deles. No final das contas, como previu o executivo, a decisão sobre o equipamento ocupou a maior parte do tempo da reunião. Uma razão pela qual esse assunto gerou um pouco de conflito foi porque quase todos assumiram que essa talvez não fosse uma questão muito importante para os demais negociadores. Portanto, todos eles abordaram o assunto um pouco mais tarde na conversa e, eventualmente, isso criou um caos e conflito significativos na equipe. Juntamente com o mapa de afinidades, uma matriz de VIA para os negociadores ajuda a identificar aliados potenciais muito rapidamente.
Estabelecer o núcleo
O proprietário de uma empresa familiar certa vez compartilhou conosco uma história interessante. O irmão mais velho da família dirigia o negócio que operava na América Central e a empresa. Este irmão – vamos chamá-lo de Ramón – tinha quase 70 anos e queria delegar mais responsabilidades para seus dois irmãos mais novos e seus seis filhos (Cada um dos três irmãos tinha dois filhos). Ramón era o Presidente e CEO da empresa, enquanto seus dois irmãos eram Vice-Presidentes. Os dois filhos e quatro sobrinhos de Ramón estavam envolvidos no negócio e cuidavam de diferentes operações. No entanto, Ramón queria reestruturar o negócio em unidades de negócios autônomas distintas e permitir que cada filho e sobrinho assumisse um papel de liderança nessas unidades. Ele também desejava que seus dois irmãos assumissem seu cargo gradualmente, com um irmão tornando-se o Presidente da empresa e o outro irmão, o CEO. Durante alguns meses, Ramón conversou com cada um individualmente, mas sem revelar seus planos, para saber o que cada um realmente desejava sob o ponto de vista pessoal e profissional. Finalmente, ele elaborou um plano. Em uma das reuniões trimestrais de avaliação de desempenho, Ramón convocou uma reunião com seus irmãos, filhos e sobrinhos e revelou seu plano de reestruturar o negócio. Todos receberam bem a ideia da mudança na organização e demonstraram sua disposição para assumir responsabilidades maiores. No entanto, quando Ramón disse a eles o que achava que cada um deveria fazer, o entusiasmo começou a diminuir. Na verdade, a reunião não terminou e Ramón teve que parar de falar em reestruturação, pois temia que as tensões aumentassem e ele não queria um desentendimento na família. Ele ficou intrigado com o fato de sua ideia ter sido recebida com tanta frieza, já que havia pensado em tudo nos mínimos detalhes e tentado fazer o que estava no melhor interesse de todos. Após alguns meses, todos se reuniram novamente no casamento da filha de um funcionário. Ramón considerou que era seguro mencionar a reestruturação porque, mesmo que alguém ficasse irritado, ninguém iria querer fazer uma cena no casamento. Porém, dessa vez Ramón não conseguiu falar com todos ao mesmo tempo. Na sua mesa, ele estava sentado com sua esposa, seus dois irmãos e suas esposas. Ramón começou a conversar com seus irmãos sobre seu plano, e então as esposas deles também participaram da conversa. A esposa de Ramón era muito querida por seus dois irmãos, que a tratavam como uma irmã mais velha. No final do almoço, Ramón convenceu seus irmãos e garantiu o compromisso deles e de suas esposas de que fariam todo o possível para persuadir seus filhos. Lentamente, nos dois meses seguintes, Ramón convenceu seus filhos a apoiar o plano de reestruturação e, finalmente, obteve o compromisso de todos. Ele também fez alguns ajustes nos seus planos. “Eu queria deixar todos felizes ao mesmo tempo, mas estava errado”, disse ele. “Aprendi uma lição de liderança muito importante, quando estava prestes a deixar o meu cargo de liderança. Não importa o quanto você deseja o bem dos outros. No final das contas, você terá que construir um consenso lentamente. Você não consegue conquistar todos de uma vez”.
Geralmente, é difícil formar uma coalizão de todos de uma vez por causa da falta de confiança entre os membros do grupo. É importante que o negociador primeiramente conquiste a confiança de alguns membros importantes (os mais próximos no mapa de afinidades) e estabeleça um núcleo. Ter um núcleo torna mais fácil conquistar a confiança de novos membros e facilita o processo de expansão da coalizão sem grandes rupturas.
Troca de favores circular
Outra vantagem de estabelecer um núcleo é a troca de favores circular. Isso significa fazer concessões para outros membros. Pense em uma situação envolvendo três partes em que A e B já estabeleceram uma aliança e desejam que C também entre nessa aliança. No entanto, para conseguir isso, A precisa que C recue em uma questão X específica, onde A e C têm posições contraditórias. Em outras palavras, A precisa que C recue em favor de A. No entanto, há outra questão Y na qual B pode recuar em favor de C. Nesse caso, A pode convencer C a desistir de X em troca de Y, onde B vai recuar. Essa troca de favores ou trade-off circular é possível quando um negociador já estabeleceu uma aliança básica e está tentando ampliá-la.
Figura 5 – Um exemplo de troca de favores circular
Figura 6 – Um exemplo de cartão de preparação
Para estabelecer uma coalizão formidável, é muito importante entender quem está na mesa. Uma análise rápida usando uma estrutura uniforme pode ser útil para conhecer os colegas de mesa com antecedência.
Entender os outros
Para estabelecer uma coalizão formidável, é muito importante entender quem está na mesa. Uma análise rápida usando uma estrutura uniforme pode ser útil para conhecer os colegas de mesa com antecedência. A ilustração acima é um exemplo de cartão que pode ser usado para uma análise rápida de um negociador na mesa.
Um dos objetivos de fazer essa análise é identificar aliados de fato na mesa. Alianças ‘de fato’ surgem além da mesa de negociação. Elas talvez não sejam alianças no contexto da negociação. Em vez disso, influenciam a negociação indiretamente. Um executivo de um dos programas nos contou um caso interessante. Ele iria participar de uma negociação na qual um banco e o governo de um país estariam representados. No dia da negociação, o negociador executivo ficou surpreso ao constatar que o negociador do governo era um antigo colega de classe e os dois já haviam saído juntos de férias durante os anos de faculdade. Por causa do trabalho, o negociador deixou o país e perdeu contato com muitos dos seus velhos amigos. No entanto, ver um velho amigo o lembrou dos grandes momentos que eles passaram juntos, e isso criou uma dinâmica diferente na negociação. Muitas vezes, essas alianças ‘de fato’ escapam à nossa análise e podem ser contraproducentes, mesmo quando fazemos o nosso melhor para estabelecer uma aliança.
Figura 7 – Combater alianças hostis
Combater alianças hostis
Outro dever importante de um negociador é lutar contra quaisquer alianças hostis. É muito importante que o negociador tentar evitar que qualquer aliança hostil seja formada durante uma negociação e estar pronto para lutar contra qualquer aliança que se forme. Alianças hostis podem ser combatidas de duas maneiras.
Se a aliança hostil já está formada, é importante que o negociador a torne menos relevante para a negociação ou anule o seu impacto. Uma maneira de fazer isso é definir a agenda da negociação de maneira que a aliança hostil se torne menos relevante ou que todos tenham oportunidades iguais. Uma alternativa é fazer com que a aliança hostil seja rompida antes da própria negociação. Isso pode ser feito organizando reuniões pessoais com alguns ou todos os integrantes da aliança hostil. Geralmente, essas reuniões individuais são úteis para entender os diferentes parceiros da aliança e oferecem mais flexibilidade ao negociador para lutar contra a aliança. Se a aliança hostil for construída durante o processo de negociação, é importante interromper o processo. O processo de negociação pode ser interrompido levantando questões que não são tão importantes ou exigindo que atenção seja dada a questões que podem mudar o foco dos outros negociadores. Outra forma de distrair os outros é estabelecer metas que vão além do que está sendo discutido. Apelar para uma moralidade superior ou um objetivo superior também pode ajudar a quebrar uma aliança hostil.
No final, se voltarmos para a discussão sobre a construção de uma aliança ou o combate a uma aliança hostil, um fator comum que surge claramente é o controle sobre o processo de negociação. De maneira geral, em um ambiente de negociação multipartes e com várias questões, é muito importante controlar o processo de negociação. Uma das maneiras mais seguras de controlar o processo de negociação é preparar e projetar o processo antes da negociação. Afinal de contas, a negociação é uma habilidade e, como com qualquer habilidade, é melhor se preparar para a execução do que para o resultado. Em qualquer esporte, um atleta profissional não se prepara para o resultado, mas para o jogo.
Texto publicado originalmente no dia 28 de julho de 2019 em The European Business Review
