Há pouco tempo, numa conversa com um grupo de executivos aqui na escola, em algum momento pedi a um deles que se apresentasse. Ele respondeu do jeito que quase todos nós respondemos nessas situações: disse seu nome, contou onde estudou, por quais empresas passou e qual era o cargo que ocupava. Eu agradeci, mas querendo aprofundar sem constranger, emendei com algo simples: “Tudo isso é importante — mas nessa universidade muitos estudaram, nessa empresa muitos trabalharam. Gostaria de saber mais sobre você …”
O silêncio que se seguiu não foi constrangedor; foi revelador. Não se tratava de uma pergunta difícil, pensei. Mas era, percebi naquele momento, uma pergunta que raramente fazemos — talvez nem a nós mesmos.
Vivemos tempos em que nos definimos pelo que fazemos, pelo que conquistamos, pelos títulos que acumulamos. São informações úteis, sem dúvida. Mas será que elas respondem à pergunta fundamental? Será que dizem quem somos?
Um professor de uma das nossas escolas associadas costuma dizer que “cada pessoa é uma absoluta e radical novidade”. Essa frase me acompanha desde que a ouvi. E o que nela me impressiona é que “novidade”, aqui, não é exagero retórico: é uma descrição precisa. Cada pessoa é única. Não há, não houve nem haverá outra igual. Cada ser humano ocupa um lugar no mundo que apenas ele pode preencher, com sua maneira própria de perceber, interpretar, decidir, amar, sofrer e contribuir.
Dito assim, em abstrato, isso parece óbvio. Na prática, porém, as consequências são profundas — e talvez por isso mesmo escapem com frequência ao nosso olhar.
Pensemos nas organizações. Nas últimas décadas, desenvolvemos um repertório cada vez mais sofisticado de instrumentos de gestão: políticas de incentivo, avaliações de desempenho, indicadores, protocolos, sistemas de compliance. Juntos formam um elaborado sistema de gestão. Ajudam a coordenar esforços, alinhar expectativas, reduzir arbitrariedades e garantir que a organização opere de forma ordenada.
O problema começa quando substituímos a gestão das pessoas pela gestão do sistema. Quando esses instrumentos deixam de ser apoio e passam a ser o fim da nossa gestão. Passamos a trabalhar – nós e por consequência toda a organização – para o sistema. A partir deste momento, deixamos de reconhecer as pessoas e passamos a tratar a todos de maneira indistinta, aplicando as mesmas políticas, usando os mesmos critérios, independentemente de quem cada um é, do que cada um precisa, do que cada um deseja, do seu potencial. Forma-se então o que eu chamaria de uma gestão pasteurizada: uniforme, previsível, eficiente no curto prazo — mas incapaz de reconhecer a singularidade que existe em cada pessoa.
E aqui está um paradoxo importante. Justamente numa época em que tanto se fala de inovação, diferenciação e criatividade, nós tendemos a uniformizar o modo como olhamos para as pessoas. Ora, de onde vem a inovação, senão das pessoas? Se cada pessoa é uma novidade — uma fonte de perspectivas inéditas, de ideias que nunca existiram — como esperar que a criatividade floresça num ambiente que ignora ou comprime essa singularidade?
Warren Buffett costuma dizer que só investe em empresas que têm “moats”, isto é, fossos — aquelas escavações, geralmente cheias de água, ao redor de castelos e fortalezas medievais. Para ele, os fossos representam os diferenciais que protegem a organização da concorrência e sustentam seu desempenho ao longo do tempo. Vale a provocação: os diferenciais mais difíceis de copiar raramente estão apenas em processos, normas ou sistemas. Eles estão, em última instância, nas pessoas — e, sobretudo, na maneira como as pessoas são formadas, tratadas e mobilizadas. Pessoas reduzidas a números, metas e etiquetas dificilmente se sentirão chamadas a construir algo realmente novo.
Há ainda uma consequência mais profunda, que não é apenas econômica. Quando deixamos de olhar para as pessoas como únicas (absolutas novidades), e não nos empenhamos em conhecê-las de fato, criamos com mais facilidade ambientes de desconfiança. As relações tornam-se predominantemente transacionais: cada um protege o seu território, cada um calcula o seu interesse, cada um mede o quanto vale entregar. Nessas condições, falar em missão, cultura e propósito pode virar um discurso bem-intencionado, mas frágil. Não se constrói uma cultura orientada à missão sem relações de confiança. E não há confiança genuína sem o reconhecimento do outro como pessoa — e não apenas como recurso.
Alguém poderia objetar, com razão: “Mas eu não tenho como conhecer individualmente centenas ou milhares de colaboradores”. De fato, não se trata de conhecer todos, um a um, de modo direto. O ponto é outro: a alta direção pode — e deve — criar condições para que esse olhar consciente se propague pela organização. Isso começa pelo exemplo. Se um diretor é consciente da novidade que há em cada pessoa, se interessa por elas, dedica tempo a conhecê-las, procura compreender o que as move e demonstra atenção genuína por quem elas são — e não apenas pelo que entregam — essa postura tende a se espalhar. A cultura de uma empresa, em grande medida, é o reflexo de como sua liderança enxerga e trata as pessoas.
Esse caminho exige esforço. Exige tempo. Exige sair da comodidade dos dashboards e dos relatórios para conversar, escutar, observar e aprender. Exige, às vezes, fazer perguntas que desestabilizam um pouco as respostas prontas — como a que aparece no começo deste texto. Mas é precisamente esse trabalho que nos permite descobrir o potencial real de cada pessoa, suas necessidades mais verdadeiras e o lugar onde pode contribuir de maneira única.
Volto, então, ao começo. Se nós mesmos não sabemos responder com sinceridade à pergunta “quem sou eu?”, e nos deixamos definir apenas por cargos, títulos e indicadores, como poderemos reconhecer a novidade que existe no outro? A direção geral é, antes de tudo, um exercício de conhecimento. Sem dúvida, envolve técnica, estratégia, tomada de decisão e gestão de negócios. Mas começa — e se sustenta — num desejo autêntico de conhecer pessoas e movê-las para um objetivo maior. E há um efeito colateral positivo, quase inevitável: quando levamos a sério a singularidade do outro, somos também conduzidos a um maior autoconhecimento.
Em 2026, ano em que o ISE celebra 30 anos de história, renova-se o nosso compromisso de contribuir para a reflexão sobre a profundidade do papel da alta liderança nas organizações — e de despertar nos líderes a consciência do impacto concreto de suas decisões na vida das pessoas. Não se trata de romantismo. Trata-se de realismo: reconhecer a pessoa como pessoa é condição para construir organizações verdadeiramente humanas e, justamente por isso, verdadeiramente excelentes.
