No livro Diálogos com Luis Manuel Calleja, compartilho uma história pessoal que já contei algumas vezes em minhas aulas. Foi um episódio simples, mas ficou gravado em minha memória por ser profundamente reveladora. Ela ilustra o quanto a definição do negócio de uma empresa vai muito além do setor em que atua ou do produto que oferece, que era justamente o tema sobre o qual o professor Calleja e eu conversávamos.
Quando eu ainda era recém-formado, perguntei ao meu pai, dono de uma pequena farmácia em uma rua modesta, por que não mudávamos o ponto para uma avenida maior e mais movimentada, onde havia um local amplo e de esquina disponível. A resposta dele não poderia ter sido mais incisiva: “Mas qual é o nosso negócio?”.
Ao ouvir isso, respondi que o negócio era uma farmácia, claro. Mas meu pai insistiu: “E onde está localizada a farmácia?”. Quando respondi com o nosso endereço, ele me explicou, já com certo cansaço, que isso não importava tanto quanto o fato de a nossa farmácia estar em frente à Caixa de Aposentadorias e Pensões.
Naquela época, todos os aposentados da cidade precisavam sacar sua aposentadoria em dinheiro naquele local, e como as aposentadorias eram baixas, essas pessoas saíam de lá e já compravam seus remédios antes de gastarem com o resto. Portanto, nossa farmácia não era apenas um comércio de medicamentos: era um serviço fundamental para um público específico. “Nosso negócio não é uma farmácia. Temos um serviço de distribuição de medicamentos a idosos com recursos limitados”.
De fato, a farmácia só mudaria de lugar se o serviço de pagamento das pensões mudasse de lugar ou fosse bancarizado, o que só aconteceu muitos anos depois. Abrir uma farmácia moderna, luxuosa, com ampla gama de produtos e decoração sofisticada naquele momento representaria mudar de negócio, ainda que se mantendo no setor de farmácias.
Essa história me ajuda a refletir: definir o negócio não é dizer em que setor atuamos. É identificar qual função cumprimos para quem, de que maneira e com que proposta de valor única e sustentável. Essa é a essência do nosso negócio, e é a partir dela que devemos pensar aquilo que o professor Calleja chama de processos de negócio: as ações que geram mais resultados e valor.
Negócio não é setor
Na prática, é comum que empresários e gestores confundam o setor em que sua empresa atua com o negócio. Dizem “Atuamos em telecomunicações”, “Estamos no setor de transporte” ou “Nosso mercado é o varejo”, mas essa descrição não ajuda muito a entender o que realmente entregam ao cliente. O setor é o ambiente onde a empresa opera; o negócio é a função que ela desempenha para um público específico. E essa diferença é crucial para a sua estratégia e perenidade.
Quando confundimos esses conceitos, tomamos decisões equivocadas e às vezes catastróficas. Expandimos para mercados que não fazem sentido, adotamos tecnologias que não reforçam nosso diferencial e perdemos o foco. Isso mina a identidade da empresa e ameaça sua sobrevivência.
Um exemplo emblemático é o da Kodak. Por décadas, dominou o setor de fotografia, mas considerava que seu negócio fosse a venda de filmes fotográficos. Quando a fotografia digital emergiu, a empresa demorou a entender que seu negócio real era capturar e preservar memórias, não apenas vender filmes — apesar de ter criado a primeira câmera digital. A demora em redefinir seu negócio e investir na nova tecnologia levou à sua quase extinção.
Outro exemplo marcante é o McDonald’s. Seu sucesso não se deve ao hambúrguer em si, mas à excelência em oferecer refeições rápidas, padronizadas e convenientes. Quando o McDonald’s tentou se posicionar como restaurante gourmet (lançando o Arch Deluxe), afastou parte de seu público e perdeu força, porque se desviou da sua essência: entrega rápida e previsível de refeições.
Da mesma forma, as Lojas Cem, tradicional rede varejista brasileira, mantêm um modelo considerado por muitos “fora de moda”, mas extremamente eficiente porque está alinhado ao que define o seu negócio: fornecer bens duráveis para as classes C e D, com acesso facilitado por crédito e atendimento personalizado. Essa coerência é o que sustenta sua longevidade, mesmo em ambientes disruptivos.
Mas afinal, o que significa exatamente essa “essência do negócio” que garante a coerência e a sustentabilidade? Não se trata apenas de uma ideia abstrata, mas do núcleo real e prático que diferencia uma empresa das outras e a torna capaz de cumprir com sua missão para os clientes com excelência. É a partir dessa essência que se identificam os processos críticos, aqueles que impactam diretamente os resultados e sustentam o valor entregue. Conhecer a essência da sua empresa é fundamental para não perder o rumo, especialmente em tempos de mudanças aceleradas.
A essência do negócio e os processos
A essência do negócio determina quais processos são críticos para gerar resultados e quais são apenas suporte. Nem todos os processos são igualmente estratégicos. A empresa deve focar seus esforços nos processos que causam impacto direto no desempenho. Por exemplo, um ajuste pequeno em um processo pode gerar um resultado desproporcional, evidenciando um elo crítico.
Quando essa coerência entre essência e processo é perdida, os sinais de alerta nem sempre são imediatos. A empresa pode crescer, ter receita, e até ganhar mercado, mas a rentabilidade, a satisfação do cliente e a cultura interna começam a se desgastar. A essência se dilui, e a sustentabilidade fica ameaçada.
A Amazon é um exemplo de crescimento coerente. Começou vendendo livros, mas seu negócio sempre foi a excelência logística e a experiência digital. A partir dessa essência, expandiu para múltiplos mercados, focando em processos que fortalecessem sua essência e mantendo vantagem competitiva e identidade clara.
Nesse cenário, vemos que o verdadeiro desafio, portanto, está na liderança. Definir o negócio não é tarefa para analistas ou modismos do mercado; é um ato de governo e responsabilidade dos líderes. Escolher qual função a empresa vai exercer, para quem e como, exige prudência, visão estratégica e coragem para dizer “não” a oportunidades que não se encaixam.
A perenidade do negócio é fruto da clareza sobre o valor real que se entrega, para quem se entrega e como se entrega. Antes de investir na próxima tendência, abrir nova unidade ou mudar o modelo de operação, pergunte-se: qual é o verdadeiro negócio da minha empresa? Se a resposta vier apenas com o nome do setor, talvez esteja na hora de repensar.
