Por que a maioria das fusões e aquisições fracassam? E o que fazer para aumentar suas chances de sucesso

Sinergias potenciais, ganho de escala, fortalecimento de marca, integração vertical. Os motivos apontados como grandes motores de criação de valor em processos de fusões e aquisições são inúmeros – e bastante tentadores. Algumas fusões resultaram em empresas tão sólidas que nos trazem dificuldades ao tentar recordar das vidas pregressas das duas organizações em separado. Exxon e Mobil, Google e Android, Disney e Pixar, por exemplo, parecem contos de fadas corporativos em que duas empresas feitas uma para a outra se uniram num grande final feliz. Por outro lado, também abundam experiências de fusões não tão felizes.

Em 1998, o grupo Daimler Benz (detentor da marca Mercedes-Benz) se fundiu com a montadora americana Chrysler, criando a Daimler Chrysler em uma operação de 37 bilhões de dólares. O acordo pretendia criar uma potência transatlântica na produção de automóveis, mas o que se seguiu foi um choque entre duas empresas com posicionamentos e culturas sensivelmente diferentes. Anos depois, em 2007, a Chrysler foi comprada pelo grupo Cerberus Capital Management – especializado na aquisição de negócios em reestruturações – por menos de um sexto do valor pago nove anos antes: 7 bilhões de dólares.

Outro relato não muito feliz de uma operação de fusão se deu com a compra da American Online (AOL para os mais íntimos) pelo grupo de mídia tradicional Timer Warner por 111 bilhões de dólares, em 2001 – no auge da “bolha ponto com”. A fusão parecia unir o melhor dos dois mundos e estabelecer uma ponte entre a mídia impressa e a eletrônica. Porém, com o estouro da bolha e a decadência da internet discada, os preços das ações da empresa resultante chegaram a acumular mais de 80% de perdas alguns anos após a união dos dois negócios.

Uma matéria da Havard Business Review de 2011 indicava que a taxa de fusões e aquisições que fracassam está entre 70% e 90%. Parece uma taxa muito alta… e de fato é altíssima. Diversos estudos empíricos – realizados com dados provenientes de diferentes países e em diferentes períodos – chegam à conclusão de que, em média, as chances de sucesso numa fusão ou aquisição são, na melhor das hipóteses, mistas. Diante destes números, uma pergunta surge naturalmente: por que tantas tentativas de fundir duas organizações têm resultados tão frustrantes?

Podemos destacar alguns fatores.

Experiência dos executivos em fusões e aquisições

O primeiro deles diz respeito à pouca (ou nenhuma) experiência dos executivos neste tipo de operação. Muitos diretores de altíssima competência e que acumulam décadas de rodagem em seus negócios atravessam toda a carreira sem jamais passarem por um processo de fusão. Negociar os termos de uma união entre duas empresas é muito diferente de negociar um contrato com um fornecedor ou cliente, por exemplo.

Dada a falta de experiência, é praxe que quem avalia um movimento estratégico desta natureza busque ajuda especializada. Ninguém compra uma empresa sem o apoio ou consultoria de um parceiro especializado em M&A’s. Estes parceiros – ainda que sejam muito competentes, diligentes e tenham as melhores intenções – incorrem num evidente conflito de interesses: seu negócio consiste em assessorar empresas que se envolvam em processos de fusão e aquisição. Perguntar a uma boutique de M&A se devemos ir adiante com uma fusão é como perguntar ao barbeiro se nos cairá bem um corte de cabelo. Em função disso, algumas aquisições desaconselháveis são levadas a cabo quando poderiam ter sido evitadas desde muito cedo.

Condições econômicas e a ciclidade dos M&A’s

Além de tudo isso, do ponto de vista macroeconômico, as condições mais favoráveis para que compradores busquem por alvos se dão justamente nos momentos de crescimento econômico mais intenso. Historicamente, M&A’s têm um comportamento notadamente cíclico: vemos maiores volume de acordos em períodos de bonanças e crescimento econômico e redução de acordos e de volumes em momentos de crises e retrações econômicas. Isso implica que, na média, compradores pagam preços caros por suas aquisições, o que gera uma dificuldade adicional para que aquisições tenham sucesso: elas precisam gerar valor para além das expectativas embutidas nos altos preços pagos pelos compradores.

Cultura Organizacional

Por fim, um dos elementos que mais acrescenta complexidade a processos de integração diz respeito à cultura de cada uma das empresas envolvidas. Como dizia Peter Druker*, “a cultura come a estratégia no café da manhã”. O fator humano em processos de fusão é importantíssimo. Se as culturas das duas organizações não se conversam ou divergem em pontos essenciais, fica difícil implementar a integração (por mais que possa haver sinergias potenciais, ganhos de escala ou de escopo, benefícios de integração vertical, etc). Um bom match entre duas culturas pode garantir uma fusão tão fluida quanto a da Walt Disney com a Pixar, ao passo que a incompatibilidade entre elas pode facilmente inviabilizar iniciativas que pareciam bastante promissoras no papel.

Passos para um processo de fusões e aquisições bem-sucedido

Ainda que as estatísticas não sejam nada encorajadoras, o apetite por estas operações segue a todo vapor. De acordo com um relatório da PwC, o ano de 2020 (ano que marcou o começo da pandemia) registrou mais de 50 mil acordos de fusões e aquisições (cerca de um a cada 10 minutos) que movimentaram perto de 3,25 trilhões de dólares em nível global.

Isso nos leva a uma segunda pergunta ainda mais relevante do que as razões por trás do fracasso frequente de tentativas de fusão: o que pode ser feito para aumentar as chances de sucesso na empreitada de unir duas organizações com culturas, processos e estruturas diferentes?

1. Entender claramente as alavancas de geração de valor

O primeiro passo para uma fusão bem-sucedida é ter clareza quanto àquilo que se pretende com a operação. Há muitas razões pelas quais uma empresa pode ter interesse em adquirir outra. Contudo, de forma generalizada, pode-se dizer que o objetivo de uma fusão é o de acelerar algum processo (que organicamente seria muito demorado ou mesmo inviável) ou fortalecer algum elemento de negócio relevante para o comprador. Por exemplo, fusões de escala em geral têm enfoque em redução de custo. Fusões de escopo com integração vertical buscam ganhos de margem. Fusões de união e fortalecimento de marca geralmente procuram robustecer um posicionamento premium. Em todo caso, é de suma importância ter clareza quanto ao que se deseja e ao que se espera da operação.

2. Gerenciamento de expectativas

Um segundo ponto de atenção diz respeito às expectativas e projeções da integração. É muito comum que ocorram exageros com respeito ao valor que poderá ser gerado ou à velocidade com que este valor será destravado. É preciso avaliar com frieza se o deal é realmente capaz de gerar todo o valor que dele se espera e averiguar se o negócio é economicamente interessante. Expectativas muito otimistas tendem a levar a preços de compra excessivamente altos, que por sua vez podem desidratar o valor que o acordo seria capaz de gerar com a consolidação dos dois negócios.

3. Execução

Por fim, há o evidente risco de que a implementação do plano estratégico não tenha boa qualidade. Isso pode levar à situação (não rara) em que uma boa ideia simplesmente não se traduziu em bons resultados. A união de dois negócios por vezes parece bastante promissora e capaz de destravar bastante valor para todos os envolvidos, porém é um processo que requer razoável tempo de maturação e que costuma ser criticamente dependente do envolvimento da alta liderança. Cuidar para que a implementação da fusão seja realizada de forma muito diligente e eficaz é elemento crítico de sucesso, sem dúvidas. Como bem sintetizou Henry Ford, “visão sem execução é apenas alucinação”.

Fusões são eventos sui generis. Não há duas fusões iguais. Os desafios são sempre únicos e envolvem cifras bastante elevadas – capazes de determinar se fizemos o negócio do século ou se destruímos fatia relevante do valor de nossas organizações. Sem dúvidas, o bom preparo dos executivos e um processo robusto de tomada de decisão de forma prudente, estruturada e bem fundamentada são fatores críticos para que possamos contar mais histórias de fusões de sucesso no futuro.