Procurando ordem no caos: uma abordagem ética para a tomada de decisão em situações de crise

O mundo vive uma crise sem precedentes que, tendo iniciado como uma crise sanitária,  transformou-se numa crise humanitária, com enormes impactos econômicos e sociais. Nunca se viu um estresse de liderança global como o atual, que testa e avalia todos os níveis de liderança e em todos os setores: de governos a empresas e organizações de todos os tipos[1]. Esse cenário de complexidade, incerteza e urgência, enquanto desafia e expõe aspectos cruciais da tomada de decisão, em particular em sua dimensão ética, é, ao mesmo tempo, uma excelente oportunidade de aprendizagem e crescimento.

Governos encontram-se em face de decisões críticas para um problema de grandes repercussões, formulado por muitos como um dilema — trade- off — entre salvar vidas ou salvar a subsistência econômica de um país.

Em proporções diferentes, mas de forma análoga, os líderes de negócios devem decidir sobre o momento e as condições de retomada das atividades, com implicações que tocam a segurança de colaboradores, clientes e parceiros, e em muitos casos estão tendo que deliberar inclusive sobre o limite de sobrevivência da empresa.

Alguns dizem que a decisão dos governos deve ser política, não técnica. Se entendermos político como algo que transcende o partidarismo político, podemos nos conectar com uma definição clássica útil para o contexto atual, que distingue duas dimensões da ética: a ética pessoal e a política (Ángel R. Luño, 2007).

A ética pessoal ocupa-se de todas as ações da pessoa individual, incluídas as relacionadas com a sociedade política — por exemplo, o pagamento de impostos — avaliando a coerência de cada decisão pessoal com o bem da vida humana em seu conjunto, isto é, avaliando a sua moralidade.

A ética política  refere-se às ações da sociedade política. Dirige e regula os atos pelos quais a sociedade política se dá como uma organização constitucional, jurídica, administrativa, econômica, sanitária etc.,  e faz  avaliações quanto ao bem comum político.

As dimensões pessoal e política da ética conectam-se em toda decisão de governo de um país ou de uma organização. Uma boa decisão política de governo depende da ética pessoal de todos os envolvidos nessa decisão. Basta reparar que a definição da ética política acima mencionada eleva o olhar do governante para a busca do bem comum da sociedade, sem se ater a interesses pessoais nem de setores específicos, o que requer dos governantes um alto grau de desprendimento, de caráter e de capacidades específicas de tomada de decisão.

Esse olhar, aplicado às organizações, remete ao modelo de governança dirigido pela missão (mission-driven model), que se orienta pelo bem comum da empresa como um todo, acima do interesse particular de qualquer dos stakeholders, e de acordo com o bem comum da sociedade. Em contraste, outros modelos buscam a maximização do retorno para o acionista (shareholder model), ou estão orientados a gerar valor para os stakeholders, coordenando os seus diferentes interesses e preservando a sobrevivência da empresa (stakeholder model) (Domènec Melé, 2009).

A dimensão política  reflete-se na encruzilhada em que se encontram os governos atualmente, que para muitos se resume à escolha entre poupar vidas ou liberar a atividade econômica.

Ante esse dilema, alguns defendem a necessidade de uma abordagem sistemática por parte dos líderes para saber como agir nos meses que correm. Argumentam que o  fechamento total da atividade econômica irá causar danos gigantescos. Por outro lado, deixar o vírus espalhar-se livremente causará um número terrível de mortos, segundo várias previsões. Daí sugerem como forma de racionalizar a decisão que se faça um cálculo de custos com base no valor que se atribui a cada vida salva[2].

Essa abordagem é bastante comum em agências governamentais de muitos países, que justificam suas propostas de políticas públicas com base no cálculo monetário de custos e benefícios. O valor de uma vida humana, ou mais exatamente, o valor de uma vida estatística, varia de agência para agência, mas pode oscilar entre 4 a 10 milhões de dólares americanos (Ryan C. Bosworth , 2017).

Ainda que seja útil dispor-se de algum método para estimar, por exemplo, quanto um governo poderia gastar com cada família para mitigar danos da economia paralisada, essa abordagem quantitativa, quando aplicada a questões sociais ou ambientais, ignora a questão ética fundamental que encerra.

Um exemplo claro foi o do lançamento acelerado do modelo Ford Pinto nos anos 70, um dos carros compactos mais vendidos nos Estados Unidos. O modelo, porém, tinha o risco de explosão em colisões por trás. Muitas pessoas morreram ou sofreram graves queimaduras.

Quando a Ford foi acionada na justiça, veio a público o fato de que esse risco fora conhecido desde a fase de projeto, mas os executivos haviam feito uma análise de custo-benefício e determinaram que os benefícios em consertar o problema (em vidas salvas e danos físicos evitados) não compensavam o custo de 11 dólares por veículo que teria custado a solução técnica. Nesse cálculo, haviam atribuído o valor de 200 mil dólares por cada vida salva, o que coincide com o valor estabelecido pelo National Highway Traffic Safety Administration, no início dos anos 70, para o custo de uma fatalidade (Michael Sandel, 2010).

O exemplo revela uma abordagem de maximização de lucro a curto prazo, que levou a uma decisão de governo inaceitável, fruto da tomada de decisão deficiente no plano da ética pessoal dos executivos envolvidos.

São muitos os críticos à abordagem utilitarista da análise de custo-benefício, sobretudo quando envolvem questões sociais ou ambientais. Trata-se de uma crítica com origens remotas, se pode dizer, pois segundo Kant (1724 —1804), as coisas têm preço, mas o ser humano dignidade.

Nessa abordagem, muitas vezes formula-se o problema com base em apenas duas opções, o que limita a criatividade na busca de soluções. É importante reconhecer a complexidade multidimensional de muitos problemas, a presença inescapável da incerteza, e não querer simplificar o problema atribuindo preços, sempre muito discutíveis. É preferível manter, de um lado, todo o conhecimento possível sobre custos, e, do outro, os benefícios, cada um expresso em suas unidades naturais. Algumas alternativas à análise custo-benefício são o modelo de multi-critérios e a comparação holística de custos e benefícios (Frank Ackerman, 2008).

Se a dura realidade sobre a qual os governos devem decidir é salvar vidas ou retomar a atividade econômica, de tal forma que a adoção de uma opção implica dano à outra, estamos diante do típico dilema ético em que o atendimento de um dever ético implica necessariamente o não cumprimento de um outro. Nesses casos, a abordagem mais adequada parece ser a de harmonizar as opções ou priorizá-las. Não é uma questão de avaliar os prós e contras, com base em bens físicos ou econômicos, como faz a análise de custo-benefício, mas de ponderar prudencialmente os bens morais — bons e maus — que resultarão da ação. (Melé, 1998).

A priorização requerida requer ter presente uma escala essencial de valores: a vida precede a saúde, que vem antes de bens materiais necessários, que são seguidos por bens de conveniência. Por outro lado, o bem de muitos é mais importante que o bem de mesma natureza de poucos. Sob determinadas condições, certo risco de dano à saúde de uns poderia justificar um bem de categoria inferior para muitos, sobretudo se estes são stakeholders próximos. Há responsabilidade maior por evitar um dano certo e próximo, que outro do mesmo tipo, porém distante e incerto. Governos devem demonstrar especial atenção às classes menos favorecidas afetadas pela inatividade econômica.

Uma postura possível seria preservar em primeiro lugar a saúde das pessoas, mas procurando diminuir a necessidade e extensão da paralisação econômica, o que pode requerer, por exemplo, iniciativas de aumento da capacidade do sistema de saúde, protocolos e orientações de comportamento social estrategicamente bem desenhadas, etc.; e, ao mesmo tempo estudar medidas adequadas de liberação seletiva e gradativa da atividade econômica, diminuindo ao máximo o risco de contágio.

Seria pouco prudente assumir uma postura unilateral diante de um problema dessa natureza, de múltiplas variáveis, que requer soluções prudenciais parciais, gradativas, oportunas em cada momento, abertas a avanços e retrocessos, com permanente avaliação de impactos sanitários, econômicos e sociais, e estando atento a novos dados científicos e de experiências de outros países. Em resumo, é preciso abordar simultaneamente todos os lados do problema, com forte abertura à realidade objetiva e reconhecendo e abraçando a sua complexidade e incerteza, cuja simplificação fatalmente conduziria a uma má solução.

Fica claro que a disjuntiva pragmática ou salvar vidas ou recuperar a atividade econômica requer, na verdade, uma abordagem global, ética, que conjugue ambas  diretrizes, harmonizando os diferentes lados e atendendo a uma escala objetiva de valores: salvar vidas e reativar a atividade econômica, com vistas ao bem comum da sociedade como um todo, que requer o bem sanitário, econômico e social, no curto, médio e longo prazos.

Tal abordagem remete a uma habilidade de liderança cada vez mais crítica em cenários de maior complexidade, incerteza e aceleração de mudanças. Trata-se da capacidade de manter em mente polos opostos ou contraditórios para resolver problemas que não admitem propriamente uma única resposta clara, mas requerem uma dialética mental que pode dar lugar a caminhos criativos de superação de um determinado problema.

Alguns autores  referem-se a esse tema como a habilidade de lidar com paradoxos — equilibrar na mente opções contraditórias —, e sugerem a substituição do pensamento “ou/ou” pelo pensamento “tanto/como”: em vez de buscar a melhor das duas opções, deve-se tentar descobrir a melhor forma de equilibrar opções contraditórias, colher os benefícios de ambas e descobrir suas interdependências (Deborah Schroeder-Saulnier, 2014). No problema em questão, a atividade econômica também é necessária para preservar a capacidade de governos de prover serviços de saúde.

Uma situação paradoxal requer que os líderes reconheçam, aceitem e satisfaçam duas ou mais exigências contraditórias: precisam ter a habilidade de encontrar ordem no caos. Ao questionar os pressupostos e  manter a  abertura de mente, chega-se muitas vezes a soluções inovadoras. Os líderes precisam também saber usar a intuição para prever cenários mais prováveis (David L. Dotlich, 2014).

Essas habilidades requerem a virtude da paciência: não se precipitar por ansiedade, saber quando o estágio em que o problema se encontra requer ou não uma decisão parcial, e ser capaz de conviver com a incerteza e a aparente indecisão. Além da impaciência e precipitação, também a dificuldade em lidar com situações de pressão prejudica diretamente a qualidade da tomada de decisão.

O estresse afeta a inteligência de algumas pessoas. Grandes líderes usam o estresse para intensificar o seu foco. Eles tornam-se mais precisos em definir prioridades, compreender as partes componentes e  analisar dados à medida que as circunstâncias  tornam-se mais críticas. Sentem-se gratificados por poderem gerar clareza onde há confusão e aprendem a lidar com altos níveis de urgência, sem deixar que a mesma urgência abale sua habilidade de decidir (Justin Menkes, 2011).

Joe Swedish, conhecido como uma das personalidades mais influentes no setor de saúde dos EUA, certa vez se deparou com uma emergência, pouco após assumir um sistema regional de saúde: um hospital recebera uma notificação do Medicare de vinte e três dias, prazo para provar que certos problemas estavam sendo corrigidos, sob pena de perda de certificação, o que significaria o fim do hospital.

A reação de Swedish foi: “Que grande oportunidade!” A enorme pressão era a grande chance para melhorar tudo na operação do hospital. Swedish comentou: fui beneficiário de um processo de mentoring que me ajudou a me sentir seguro para reagir a emergências com modos de atuação e atitudes emocionais construtivas. Esse tipo de autoconfiança lhe permite reconhecer suas próprias vulnerabilidades nessas situações. Reconhecer que você não tem todas as respostas, que você precisa de ajuda. Isso capacita a aprender e a estar aberto a conselho e assessoria, e é assim que se usam emergências para construir times extremamente coesos a uma velocidade acelerada”[3].

Inúmeras habilidades e virtudes são postas em evidência em situações de crise. Todas de alguma forma se inserem na virtude da sabedoria prática — que remonta a Aristóteles[4] —, também conhecida por prudência: a capacidade de deliberar e atuar bem, com juízos morais acertados, em busca de fins bons.

A sabedoria prática leva uma pessoa a pautar-se pela verdade em cada situação, captar os valores autênticos, distinguir o relevante do periférico, com senso de antecipação, prevendo eventos futuros sob o olhar do longo prazo. Confere uma atitude reflexiva, que busca soluções criativas com senso ético. Gera capacidade de resignação, calma e boa disposição ante situações frustrantes. Estimula a ouvir outras pessoas, buscando conselho, avaliando a moralidade de uma ação e suas consequências, com retidão de julgamento. Pessoas com elevada sabedoria prática destacam-se também pelo senso de responsabilidade, que leva a agir prontamente, após atenta consideração de motivos e critérios apropriados. Por outro lado, evitam a superficialidade e a precipitação no agir. Essas qualidades todas, quando presentes num líder, geram elevada credibilidade e confiança entre os liderados[5].

Tempos de crise requerem como nunca conjugar qualidades morais específicas — ser capaz de orientar-se pelo bem comum, desprender-se de interesses pessoais, pautar-se pela verdade de uma realidade mutável, ter humildade e coragem para buscar conselho, criar unidade e decidir no momento apopriado — com habilidades intelectuais e psicológicas. Tal é o papel da sabedoria prática: o melhor suporte e guia para o cultivo e exercício das qualidades cruciais da tomada de decisão.

Referências Bibliográficas

[1] Thomas L. Friedman. We Need Great Leadership Now, and Here’s What It Looks Like. The New York Times. April 21, 2020.  https://www.nytimes.com/2020/04/21/opinion/covid-dov-seidman.html

[2] A grim calculus. Covid-19 presents stark choices between life, death and the economy. The Economist. Apr 2nd 2020. https://www.economist.com/leaders/2020/04/02/covid-19-presents-stark-choices-between-life-death-and-the-economy

[3] Justin Menkes. Better Under Pressure: How Great Leaders Bring Out the Best in Themselves and Others. Harvard Business Review Press. 2011. p. 9.

[4] David Ross. The Nicomachean Ethics. Oxford University Press. 2009.

[5] Domènec Melé. Business Ethics in Action: Seeking Human Excellence in Organizations. Palgrave MacMillan. 2009. p. 207-209.

Bibliografia

Ángel Rodríguez Luño. Cultura Política y Conciencia Cristiana. Ensayos de ética política. Rialp. 2007.

Antonino Vaccaro. Is There a Price for Human Life? Some Considerations in the Civil Engineering Sector. BEN-133-E. Nota Técnica. IESE Business School. 2013.

David L. Dotlich, Peter C. Cairo e Cade Cowan. The Unfinished Leader: Balancing Contradictory Answers to Unsolvable Problems. Jossey-Bass. 2014

Deborah Schroeder-Saulnier. The Power of Paradox: Harness the Energy of Competing Ideas to Uncover Radically Innovative Solutions. Career Press. 2014.

Domènec Melé. Ética na Tomada de Decisão. TDN-118-PB. Nota Técnica IESE Business School. 1998.

Frank Ackerman. Critique of Cost-Benefit Analysis and Alternative Approaches to Decision-Making. A report to Friends of the Earth England, Wales and Northern Ireland. Tufts University Report. 2008.

Frank Partnoy. The Cost of a Human Life, Statistically Speaking. Is there any satisfactory method for assessing the true cost of a human life? Globalist. July 21, 2012. https://www.theglobalist.com/the-cost-of-a-human-life-statistically-speaking/

Michael Sandel. Justice: What’s the Right Thing to Do? Farrar, Straus and Giroux. 2010.

Ryan C. Bosworth, Alecia Hunter, Ahsan Kibria. The Value of a Statistical Life: Economics and Politics. Strata. March-2017.

The Economist. A grim calculus. Covid-19 presents stark choices between life, death and the economy. Apr 2nd 2020 . https://www.economist.com/leaders/2020/04/02/covid-19-presents-stark-choices-between-life-death-and-the-economy