A frequente utilização do termo “disrupção” para descrever transformações radicais em processos de inovação e também as fantásticas mudanças de mercados devido à introdução de tecnologias digitais, têm gerado uma aura de “Santo Graal” para profissionais e organizações que anseiam em ser “disruptivos”. Afinal de contas, sempre vale a pena ser disruptivo?
Primeiro, ser disruptivo geralmente não é o melhor negócio, no curto prazo, para uma empresa estabelecida. Se adotarmos o conceito de inovação disruptiva, cunhado pelo Professor Clayton Christensen entre 1995 e 1997, as iniciativas disruptivas sempre visam segmentos inferiores e de menor resultado operacional, normalmente negligenciados pelas empresas já estabelecidas, e por isso gerando clientes mal atendidos. Existe uma fórmula de resultado que afasta a estratégia da empresa desses clientes. Romper com esta porção do seu negócio, sendo disruptivo, não gera um bom resultado de curto prazo. Simplesmente não é mais lucrativo que os segmentos de clientes mais rentáveis e que representam o núcleo do seu negócio tradicional. O mais razoável seria destinar recursos do segmento mais baixo e menos atrativo, para os segmentos mais valorizados. Porém, sabemos que no longo prazo, atender essas necessidades negligenciadas pode gerar resultados tão bons, que simplesmente alterarão a fórmula de resultado do negócio tradicional. Melhor do que ser disruptivo, nesse caso, é ser “ambidestro”. Ou seja, equilibrar os resultados obtidos do modelo de negócio atual, com os investimentos e experimentos de novos modelos de negócio. Obviamente, é melhor romper seu modelo de negócio, que deixar essa tarefa para um competidor disruptivo. A exemplo do que os bancos de varejo estão fazendo com as fintechs.
O segundo ponto complementa de certa forma o anterior, e pode ser encontrado nos conceitos publicados em 1911 por Schumpeter, na sua “Teoria do desenvolvimento econômico”. A evolução depende das “mudanças descontínuas” e “destruições criativas”, propiciadas por agentes disruptivos. Porém, as empresas tradicionais que atuam “no fluxo circular” e que se utilizam principalmente das melhorias contínuas, são fortemente incentivadas a incorporar essas transformações para o reestabelecimento do “fluxo circular”, conforme definido por Schumpeter. Em outras palavras, muitas empresas que correm o risco de ser rompidas acabam por copiar ou simplesmente adquirir os agentes “disruptores”. Se você é um agente que está causando disrupção, e que começou a ser notado pelos participantes atuais desse mercado, precisa avaliar muito bem sua posição dentro dessa indústria. Se você ainda não conseguiu estabelecer um novo padrão para esse setor, muito provavelmente um concorrente maior e melhor estabelecido implantará esse padrão e sua iniciativa de disrupção será limitada. Nesse cenário a melhor alternativa é: venda seu negócio quando tiver uma oferta. O exemplo clássico é a história da introdução do computador pessoal envolvendo a disputa entre Apple e IBM.
O terceiro ponto diz respeito especificamente a iniciativas que transformam completamente uma cadeia de valor. Aqui me refiro tanto a empresas estabelecidas, como a novos empreendimentos. As regras que aprendemos com Michael Porter sobre vantagem competitiva e poder de barganha para garantir posicionamento de mercado, têm como premissa básica serem aplicadas a mercados estáveis e conhecidos. As oportunidades para agentes disruptivos aplicarem novas tecnologias para reinventarem as cadeias de valor, desintermediando e reintermediando estas cadeias, são tão infinitas como a criatividade humana. Extrapolar os limites das cadeias, e atender necessidades que nem foram percebidas por clientes, geram ótimos resultados para disruptores que conseguem posicionar-se não como ameaças, mas como alternativas úteis para empresas estabelecidas.
Como podemos ver, a palavra disrupção pode tanto ser aplicada como inovação que vem de baixo, como inovação radical, em contraposição àquela que é incremental e também como reprogramação de modelos de negócios. Entenda bem qual é a sua disrupção – se ela é ameaça ou oportunidade – e repense a sua estratégia.
No ISE Business School acreditamos que a transformação do pensar e do fazer é inevitável e requer muitas competências. Transformar requer disciplina, foco, resiliência e consistência. A transformação pede tempo. No entanto, o mercado pede agilidade, resposta rápida.
Um líder com domínio das INOVAÇÕES encontra ainda mais oportunidades para o seu negócio. Mas isso não é suficiente. As transformações positivas que ele será capaz de implementar são as que colocam as PESSOAS e a SOCIEDADE no centro das decisões.
Os participantes do Programa Transformação Digital para Alta Direção passarão por uma imersão que permitirá uma compreensão aprofundada das transformações digitais e suas implicações no contexto decisório.
