Como dar feedback a uma pessoa mais experiente e influente na minha empresa? Por que algumas vezes o feedback não gera o reconhecimento, ou pior, incentiva exatamente o comportamento que gostaríamos de evitar? Por que algumas vezes saímos de uma conversa com a sensação de que algo não foi bem ou de que o feedback provocou reações inesperadas e indesejadas?
Estas são algumas das preocupações mais frequentes que aparecem nas aulas sobre este tema que tem crescido em importância nos últimos anos. Neste artigo gostaria de dirigir nossa atenção para as condições e o entorno que potencializam a eficácia desta prática, e deixar de lado aspectos “técnicos” do feedback.
Resumo a seguir quatro aspectos relevantes que permitem ao feedback cumprir seu verdadeiro fim: ajudar as pessoas a repensarem, por um ângulo diferente, os motivos e consequências de suas ações.
Ainda que estas sugestões também se apliquem para as situações de avaliações formais e periódicas, prefiro referir-me aqui ao feedback corriqueiro e pontual, mais frequente no nosso dia a dia.
1. Perguntar à pessoa se gostaria de ouvir um feedback
Qualquer comentário corretivo vai de alguma maneira contra nosso modo de pensar ou agir e, por isso, exige da pessoa que o recebe um certo estado de espírito para acolher, processar e permitir que estes comentários deem bons frutos.
Muitas vezes, focamos demasiadamente em nós mesmos e na preocupação de comunicar algo, mas não nos atentamos à condição do outro. Observar a oportunidade do momento e sobretudo perguntar à outra pessoa de maneira que ela realmente se sinta à vontade de dar uma resposta negativa, coloca ambos numa posição de protagonistas de uma solução conjunta.
2. Desejo de aprender e entender o outro
Sabemos por experiência pessoal que, muitas vezes, uma indicação clara sobre um modo de proceder provoca na outra pessoa exatamente a reação contrária. Talvez fruto de uma percepção de sua liberdade tolhida ou limitação do poder de decisão. Mas há algo muito poderoso que pode mudar esta percepção quase que instantaneamente: um bom argumento.
Num feedback deixar muito claro o porquê de um comportamento potencializa e ajuda a outra pessoa a criar um desejo de melhora. Este argumento será tanto melhor quanto maior a percepção de que há uma razão de benefício coletivo e não só individual.
Por exemplo: um líder comentava da resistência que percebeu quando pediu a uma pessoa para abrir os detalhes da sua agenda de compromissos e aquilo foi visto como invasão de privacidade. A reação foi outra quando acrescentou que havia pedido a todos para facilitar a transparência dos bloqueios e o respeito mútuo no agendamento das vídeo-chamadas que estavam ocorrendo em horários que alguns preferiam não ser perturbados.
3. Criar um ambiente de respeito à diferença
Outro cuidado importante é o de não confundirmos adaptação com imitação. Explico melhor. Líderes com personalidade muito forte, que limitam e corrigem consistentemente modos de atuar que não estejam alinhados aos dele, ou que estão obcecados com o comportamento que maximize resultados, acabam vítimas de uma uniformidade artificial na equipe em que um único comportamento é imitado.
Tolerância a modos de fazer e atuar diferentes do nosso próprio, mesmo que produzam resultados subótimos, pode e deve ser praticada na equipe. Diversidade de pensamento e ação produzem, a longo prazo, resultados superiores ao da uniformidade, e criam um ambiente em que as pessoas se sentem respeitadas e admiradas pela contribuição diferente que aportam ao grupo.
4. Nunca perder o foco do conjunto
Por fim, devemos ter presente que todo feedback deve estar dentro de uma perspectiva maior e de mais longo prazo que englobe sempre o desenvolvimento das pessoas, sua preparação para assumirem mais responsabilidades e estarem preparadas para colaborar de forma mais efetiva. O feedback é a maneira mais eficiente e individualizada de ajudar nossos colaboradores a se conhecerem e questionarem seu modo de atuar.
Desse modo, o feedback provoca um segundo pensamento sobre uma ação que já havia sido pensada antes de ter sido executada, mas que agora traz uma luz diferente, com um olhar atento de outra pessoa. Questionar nossas ações e submetê-las a uma análise racional, primeiro pessoal, e, com sorte, de alguém que sirva como um bom coach é o caminho mais seguro para nos aperfeiçoarmos ao longo da carreira.
