Quando foi a última vez que você vendeu — de verdade? Não estou falando apenas de uma transação, mas daquele momento em que você compartilhou sua visão com alguém, inspirou confiança e conquistou um convicto “sim”.
Porque se você é empreendedor, você é — queira ou não — um vendedor. E quanto mais cedo aceitamos isso, mais longe os negócios poderão chegar.
Ao procurar o significado da palavra “empreendedor” na internet, você encontrará belas definições: “alguém com a capacidade de identificar oportunidades, e a partir delas, desenvolver soluções, projetos, ou negócios que gerem impacto positivo para a sociedade e para si mesmo”…
Vejo um certo problema aqui; sim, é verdade que o empreendedor precisa identificar oportunidades. Mas nem sempre elas são disruptivas ou inovadoras, muitas vezes são uma nova forma de fazer algo conhecido. Outras, a mesma oferta com um preço melhor.
Também devemos reconhecer que nem todos os empreendedores formaram um negócio por oportunidade; muitos iniciaram esta jornada por necessidade…
Um negócio, em sua concepção, é uma batalha em busca de recursos e estrutura. O empreendedor encontra a oportunidade e busca conquistar pessoas e capital para transformar a ideia em um negócio, para depois fazê-lo crescer, como qualquer organismo vivo que amadurece.
Você pode olhar este desafio por várias lentes: financeira, inovação, operações, estratégia, marketing, pessoas, fiscal, jurídica, ética ou filosófica. Todas são importantes, porque um negócio, à medida que cresce, precisará de um pouco de cada uma destas disciplinas. No entanto, minha experiência me diz que nenhuma delas é tão crítica quanto a disciplina de vendas.
Já conheci donos de empresas que não têm a estrutura de contabilidade mais adequada, liderando um negócio sem tantos diferenciais competitivos e até equipes bastante problemáticas. Temas que afetam o crescimento e podem gerar prejuízo, mas tudo isso é ajustável. É possível sobreviver com esse contexto.
Agora, se uma empresa não consegue vender, se ela não detém a capacidade de fazer os clientes optarem por seu produto/serviço, ela vai perecer com certeza!
Em um país como o Brasil, em que a imensa maioria dos negócios é de micro, pequeno ou médio portes, com muitos fundadores sem educação formal, suporte, ou acesso a crédito barato, navegando em um contexto burocrático e tributário muito caro, o que um empreendedor mais precisa é: atrair novos clientes, dispor de capital de giro e converter leads. Simples assim!
Os dados atestam que realizar isso não é tão fácil quanto parece: a taxa de mortalidade dos novos negócios no Brasil é alta, apenas 4 entre 10 negócios iniciantes se mantêm vivos depois de cinco anos.
Por que isso acontece?
Coloque um pouco de lado as discussões sobre todo o potencial da IA Generativa, se as máquinas vão dominar o mundo, e quantas pessoas perderão emprego. Também fuja daqueles exemplos bacanas que aparecem nos Summits de tecnologia, no “tanque de tubarões” ou nos cursos de pessoas bem-sucedidas do YouTube.
Vamos olhar para o Brasil real.
O “empreendedor médio” é aquele que acorda todos os dias com a cabeça cheia de pensamentos conflitantes: folha de pagamento, fornecedor atrasado, cliente pedindo desconto, colaborador insatisfeito, um imposto novo aparecendo, boleto vencido, falta de caixa para rodar a operação do mês, cliente fugindo e um gerente de banco insensível.
Tempo é uma questão crítica porque ele tem mais atividades do que agenda disponível. Normalmente o empreendedor está sempre ocupado, se esforçando mais do que todos, correndo…
O nível de comprometimento do empresário é maior do que qualquer outro colaborador. É o seu nome, seu histórico e a reputação dele que estão em risco. Para vencer, não bastam boas ideias e intenções. No Brasil a sua empresa dependerá muito da sua capacidade pessoal.
Um CEO quando falha, pode ainda conseguir um belo acerto, bônus e uma empresa especializada para recolocá-lo. Um empreendedor, se falhar, ficará sem a empresa e com a dívida. Funcionários, Receita Federal, banco e fornecedores irão cobrar!
Foi pensando nesta correlação entre o perfil do empreendedor e o resultado da sua empresa que decidi realizar a minha pesquisa de doutorado. Queria entender se a orientação para vendas em empreendedores era crítica para o crescimento de um negócio, independente do estágio de vida, porte ou segmento do empreendimento.
O que descobri?
O perfil realmente importa. Um empreendedor mais orientado para vendas obtém mais do que aquele que não gosta, não sabe ou não quer desenvolver esta competência. Entre os vários indicadores de desempenho avaliados, receita anual e participação de mercado foram os que demonstraram mais diferença entre um negócio que cresce e outro que luta para sobreviver.
Mas se esta competência é tão importante, por que falamos tão pouco dela?
A profissão de vendas precisa de uma reparação histórica em nosso país. Vender é uma das profissões mais antigas do mundo, e em países como os EUA, um vendedor bem-sucedido pode ter o mesmo nível de prestígio e remuneração do que um médico de ponta.
Mas no Brasil, quando falamos de vendedores, costumamos pensar em alguém que vai tentar nos ludibriar. Ou lembramos daquele conhecido cheio de lábia, mas sem conteúdo. Sofremos com a memória daquele chato do call center ou o representante de vendas que insiste em te chantagear emocionalmente no inbox do LinkedIn. Conheci até pessoas que acham que vendedor é aquela pessoa que não se desenvolveu em nenhuma outra profissão.
A má atuação de alguns não deveria manchar a reputação de todos. Temos muitos exemplos reais que contribuíram para a formulação deste mito do vendedor. Mas o fato de existirem contadores ruins não significa que você deva desconfiar de todos os profissionais de contabilidade.
É preciso ressignificar. A natureza de vendas do empreendedor não é apenas sobre empurrar produtos e serviços; é ter a capacidade de criar, capturar e sustentar valor com clientes, fornecedores, investidores e colaboradores, buscando o ganho mútuo.
Ou seja, a venda empreendedora contém o aspecto transacional de compra e venda, mas também envolve a capacidade de influenciar, engajar e mobilizar agentes-chave. O dono de empresa necessita atrair talentos, vender a sua visão de crescimento para o gerente de banco, negociar com fornecedores e conquistar parceiros e investidores.
A falta de conhecimento sobre vendas, somada ao nosso preconceito histórico-cultural, e à falta de formação qualificada na graduação e formação continuada dos potenciais empresários, gerou um problema sério que precisa ser abordado.
Minha pesquisa comprovou que os fundadores que ainda tratam vendas como algo operacional, uma função delegável e secundária, estão pagando um preço alto por isso.
Os diferentes perfis de empreendedores brasileiros.
Ao avaliar quase mil empreendedores, fundadores, empresários e donos de negócio, uma frase se repetia com frequência entre os membros de um grupo de determinado perfil:
“Não sou vendedor”.
“Não tenho essa habilidade”.
“Vendas é um mal necessário”.
“Vendas não é natural para mim”.
Essa negação, parte, em muitos casos, de outro mito. A crença de que vender é algo exclusivo de pessoas extrovertidas, persuasivas e carismáticas, e que o papel central do empreendedor não é vender, mas articular a estratégia, inovar, cuidar do produto ou das finanças.
Essa negação é perigosa porque ignora um fato simples (e brutal): se ninguém comprar, nada mais importará. Não há estratégia, canal, tecnologia ou design que sobreviva à dura realidade de ter que conquistar pessoas dispostas a comprar — e continuar comprando.
É a venda que testa a sua ideia. É a venda que financia a estrutura necessária ao crescimento. É a venda que constrói um negócio inovador. Se o empreendimento depende muito da sua capacidade pessoal, você precisa estar preparado para executar o que é mais importante!
Minha pesquisa identificou dois perfis de empreendedores bem diferentes: Vendedores Proativos e Planejadores Analíticos.
Os primeiros consideram a venda seu papel central. Quando as empresas crescem, eles não delegam esta missão plenamente; lideram pelo exemplo, estruturam o sistema comercial, criam cultura de vendas forte, mantêm relacionamentos-chave e cuidam do networking.
O segundo grupo assume que não nasceu para executar as vendas. Quando não pode delegar, sofre porque falta habilidade ou procrastina ao máximo estas atividades. Delega, assim que pode, este papel para um sócio, gerente de vendas ou time.
Esta diferença de esforço, foco, mentalidade e exercício de liderança, influencia os resultados, tornando os Vendedores Proativos mais bem-sucedidos do que os Planejadores Analíticos, independente do porte da empresa, segmento da indústria e estágio de vida.
Um exemplo concreto: conheci o caso de Roberto, fundador de uma empresa de tecnologia educacional. No início dizia que não tinha perfil para vender e delegava tudo a um gerente comercial. Quando a competição apertou e os clientes pararam de chegar, ele decidiu “voltar ao operacional”.
Roberto passou a participar mais ativamente das reuniões-chave com clientes para entender suas necessidades. Descobriu coisas que nem imaginava, tanto do lado do cliente, quanto do seu time de vendas. Com algumas pequenas mudanças em sua estrutura, os resultados da empresa melhoraram e a equipe comercial se tornou mais alinhada com a estratégia da empresa.
Carol Dweck, em sua teoria da mentalidade nos resultados individuais, demonstrou que pessoas com mindset de crescimento acreditam que habilidades podem ser desenvolvidas com esforço, aprendizado e persistência. Elas não nasceram prontas, se tornaram.
Este foi um ponto de inflexão importante na minha pesquisa: descobri que aqueles empreendedores que enxergam vendas como algo “fora do seu perfil” tendem a estagnar, algo semelhante ao que Carol Dweck descreve como mentalidade fixa.
Os empreendedores que são “Vendedores Proativos” assumem o desconforto da missão e, ao entender a importância desta competência, optam por estudar, praticar, errar, acertar, ajustar e aprender como vender seu negócio, criando vantagens reais.
Os empreendedores que desenvolvem a mentalidade de crescimento aplicada a vendas demonstram vantagens importantes:
- Mais clareza de mercado: conversam diretamente com clientes para sentir o pulso da qualidade da sua oferta, verificar a presença de concorrentes, negociar e checar as mudanças de preferência.
- Mais agilidade de ajuste: acessam com mais rapidez o que deve ser modificado, antes dos concorrentes.
- Mais impacto estratégico: transformam cada venda em aprendizado, cada erro em insight, cada oportunidade em vantagem.
E à medida que o negócio cresce e se estrutura, os Vendedores Proativos optam por manter a venda como estratégia central, enquanto assumem outro papel: o de mentor, líder de vendas e orquestrador do crescimento.
Não-vendedores tornam-se ótimos vendedores ao escolher empreender. O esforço, foco, a abertura para continuar aprimorando esta competência, e principalmente, a mentalidade de crescimento favorecem o aprendizado pela prática. Ser competente nesta área-chave facilitou a orquestração da função comercial e a delegação para outras pessoas.
Empreender é vender, e vender é servir.
Ter um negócio é acreditar que o melhor caminho é sempre construir algo junto.
Um empreendedor não vende produto; vende visão. Uma promessa de futuro. Uma opção melhor para o cliente. Uma solução mais inteligente. Um relacionamento de confiança. Uma entrega que transforma.
No Brasil, um país onde empreender é resistir diariamente, empreendedores que prosperam são aqueles que decidem aprender a vender, que superam o desconforto desta missão.
Agora, reflita: qual será o seu primeiro passo para evoluir na mentalidade de crescimento aplicada às vendas hoje?
Não há atalho fácil. Mas existe um caminho…
Coragem!
