Ao explorar as primeiras manchetes de 2025, deparei-me com uma chamada intrigante na Forbes¹: “A trajetória da inteligência artificial em 2025 levanta preocupações urgentes. Sistemas de IA, mais autônomos do que nunca, desafiam a supervisão humana.” A questão central agora não é mais “quando a IA superará a inteligência humana?”, mas “seremos capazes de manter o controle sobre sua crescente autonomia?”
Controle… Essa palavra de oito letras exerce um poder enorme sobre o ambiente executivo. Ela molda nossas reuniões de planejamento, revisões plurianuais e metas ambiciosas. Todas estas ações são tentativas honestas de controlar o futuro. A preocupação com a rápida evolução da inteligência artificial, nossas autoanálises ao findar do ano, e os planos corporativos, são expressão de uma mesma inquietação ontológica:
O que devo fazer para garantir os resultados que desejo no futuro?
Um aluno, gestor de vendas da América do Sul para soluções de eletrificação compartilhou comigo seu desafio de tentar “controlar menos ou mais” a partir das avaliações de performance. Aqueles que performam bem, deveríamos controlar menos. Aqueles que têm baixa performance, precisamos controlar mais, senão os resultados não virão.
O perigo do controle excessivo, um dilema real para o qual não existem respostas prontas e fáceis, demonstra a realidade do líder, alguém que depende dos outros para “sobreviver” na organização.
Na tentativa de controlar o futuro, muitas vezes caímos na armadilha de acreditar que tudo pode ser medido e replicado. Algum tempo atrás demonstrei como este impulso genuíno de tentar controlar aquilo que é naturalmente incontrolável, pode levar a um tipo de hybris que nos faz afirmar com convicção que: “vender é uma ciência”².
Ora, todo resultado é uma soma futura de um conjunto de atos em determinado período. A vida nos ensina que, normalmente, muitos elementos que incidem sobre este resultado derivam de uma série de atos que fogem da nossa influência. Quando afirmamos que vendas é uma ciência, dizemos que existe uma “fórmula replicável”, que poderá ajudar a resolver o desafio de fazer com que os outros queiram vender da forma como entendemos que é a certa.
Cuidado! Gerir pessoas não é uma ciência teórica, passível de replicação exata. A busca por previsão e controle nos leva a acreditar que existe uma “fórmula replicável”, um caminho mais fácil para o sucesso. Será que este é mesmo o foco que devemos dar?
Peter Drucker considerava a gestão uma “arte liberal”³:
- Arte porque exige aplicação prática e não teórica.
- Liberal porque lida com a natureza humana, valores e questões éticas.
Isso significa que não existe uma solução universal para a incerteza. Cada situação exigirá deliberação prática — esta capacidade humana de resolver, a partir daquilo que está disponível no momento, o que é melhor para aquela ocasião específica. A sabedoria prática se torna um recurso fundamental para a gestão.
Desde Aristóteles sabemos que o que nos ajudará a “navegar na turbulência e incerteza”, não são nossos instrumentos, mas principalmente a qualidade do indivíduo que vivencia aquele desafio real!
O princípio do “melhor atleta” na Direção Comercial: um dos erros mais comuns na gestão comercial. Promover o “melhor vendedor” a um cargo de liderança, assumindo que ele saberá naturalmente replicar seu sucesso na equipe, raramente funciona, por dois motivos principais:
- Competências diferentes: as habilidades que tornam alguém um grande vendedor nem sempre são as mesmas exigidas de um gestor. Liderança requer empatia, visão estratégica, ética e política. Vendas podem depender de competências individuais como determinação, resiliência, foco etc.
- Rotina muito focada em controle: muitos gestores acabam presos em atividades como reuniões, forecasts e revisões, negligenciando o aspecto mais importante do seu papel: o desenvolvimento de si e das pessoas da sua equipe.
Nenhuma pessoa ou tecnologia poderá prescrever soluções para um futuro incerto, quando a única coisa que sabemos sobre este futuro é que ele será diferente do que é hoje. Como gestores, o que temos de melhor, e pior, é aquilo que somos.
Estamos diante de uma pressão crescente para tentar controlar ainda mais a nossa gestão comercial. Prever cenários, antecipar atos, avaliar a concorrência, analisar dados e predizer comportamentos. Tudo isto pode ser útil, mas não será suficiente porque a realidade permanecerá maior, e mais complexa, do que foi levantado por experiências alheias, fórmulas, tecnologias e instrumentos avançados.
O foco deve ser menos em controlar e mais em guiar, inspirar, orientar e coordenar. Eu sugiro três passos práticos para concretizar o desenvolvimento, e não apenas buscar o controle:
- Conheça a si mesmo:
Decidir muito não o torna um bom tomador de decisões. Um bom gestor é aquele que decide bem, e isso exige um mix de ferramentas, competências e autoconhecimento. Aprenda com os novos recursos, suas experiências e com a experiência dos outros: boas ferramentas, livros, treinamentos e mentorias. Conhecimento e experiência são cumulativos, mas é o processo de reflexão que vai gerar aprendizado sobre quem você é, o que é capaz, e como melhorar.
- Amplie seu repertório sobre competências de liderança:
É preciso enfrentar seriamente o desafio de conhecer mais o que torna uma pessoa um bom gestor de pessoas da área comercial. Misture sua experiência prática em vendas, com conhecimento, e instrumentos de outras de áreas como psicologia, comunicação e negociação. Colabore com o RH para criar programas de desenvolvimento personalizados para os seus líderes. Não permita que a pressão de resultados e a falta de tempo impeçam seu time de treinar!
- Reveja sua alocação de tempo:
Precisamos de bons instrumentos, indicadores e ferramentas. Mas não se esqueça de que um dos aspectosmais importantes do seu papel como um gestor de pessoas na área de vendas será aprimorar conhecimentos, habilidades e atitudes. Dedique mais tempo ao desenvolvimento da equipe. Agende conversas individuais, mantenha-se presente e ofereça feedbacks construtivos. Coloque para si uma meta de contribuir para o atingimento das metas corporativas e metas individuais dos membros do seu time! Celebre as pequenas vitórias. Favoreça o crescimento econômico da organização e o crescimento humano das pessoas que trabalhem com você.
A gestão de vendas, é a gestão de pessoas que atuam na área comercial. Os melhores resultados não vêm de sistemas ou ferramentas sofisticados, mas de equipes engajadas, capacitadas e confiantes.
Este desafio de liderança é o que torna a direção comercial tão incontrolável, mas tão apaixonante!
Abrace seu papel de desenvolvedor de pessoas, controle menos e desenvolva mais.
Fontes:
¹ https://forbes.com.br/forbes-tech/2025/01/a-ascensao-da-ia-imprevisivel-a-tecnologia-testara-o-controle-humano-em-2025/
² https://ise.org.br/blog/vendas-ciencia/
³ Peter Drucker, The New Realities, 2003.
