Neste painel vamos discutir qual é a principal missão do Conselho e os desafios para a sua concretização, incluindo as novas demandas que o Conselho vem recebendo como parte de seu papel na Empresa.

Como construir confiança entre conselho e corpo diretivo? Quando é preciso ter mais ênfase sobre as alavancas de controle formais? Quando uma função ganha maior importância do que a outra? Em vista destes questionamentos, em qual pilar se centra mais a formação de novos conselheiros?

O relacionamento entre Conselho de Administração e o corpo executivo de uma empresa em geral é pautado por monitoramento e aconselhamento. Ao mesmo tempo que os conselheiros são cobrados por terem controle sobre as decisões mais críticas tomadas pelos respectivos executivos, igualmente importante é que tenham condições de oferecer um aconselhamento estratégico de qualidade ao C-level.

A história é repleta de episódios em que problemas de governança e de pouco controle por parte dos CAs sobre o time executivo levaram a fraudes contábeis, problemas ambientais e crimes de informação privilegiada. A consequência foi a implantação crescente de controles cada vez mais rígidos, refletidos inclusive em regulações mais sofisticadas, como se fossem suficientes para solucionar os problemas.

Fica pendente uma discussão que permeia aspectos éticos e humanos, capazes de construir relações de confiança e empresas com reputação inquestionável. Em certo nível, não há dúvida, a obsessão pelo controle pode dificultar a construção de confiança entre quem aconselha e quem é aconselhado.

Este painel tem por finalidade a discussão do papel do Conselho de Administração na geração de valor sustentável, refletindo sobre quais temas realmente importam para que isto aconteça no órgão colegiado que representa os acionistas e, ao mesmo tempo, preocupa-se com o bem-estar e interesses de outros stakeholders afetados ou envolvidos diretamente pela empresa.

Como os Conselheiros agregam valor às organizações?

O título de Conselheiro historicamente representava mais um reconhecimento do que responsabilidade perante a empresa. Durante décadas um dos principais focos dos Conselhos foi o resultado realizado, principalmente financeiro. Nos tempos “VUCA” (volátil, incerto, complexo e ambíguo) em que vivemos, as empresas precisam responder aos mais diversos desafios imediatos demandados pela sociedade, sem perder de vista a sustentabilidade perene. São esperados resultados de qualidade no presente como parte da construção do futuro.

Neste painel será discutido o papel crítico do Conselho de Administração de orientar os princípios, valores e cultura organizacional necessários para atender aos fatores “P” das organizações.

No desafio de traduzir o ESG para realidades distintas, é patente que os critérios “S”ociais compõem uma agenda robusta que inclui importantes interesses da sociedade como direitos humanos, trabalho infantil, e cidadania corporativa. Porém, esse “S” divide espaço com temas críticos para os colaboradores das empresas, como saúde e segurança, qualidade de vida, diversidade, inclusão e propósito.

O sucesso das empresas depende diretamente de seus colaboradores, de suas Pessoas. Essas são as mesmas pessoas que precisamos empoderar e capacitar para definirem o que o ESG representa nas suas vidas e nas suas empresas. São elas que estão diariamente tomando decisões nas corporações. O relacionamento com o trabalho tem evoluído profundamente a cada nova geração introduzida no mundo corporativo, com crescente aderência a temas ESG. Para realmente darmos a ênfase necessária às Pessoas no ambiente de trabalho e às empresas serem competitivas, o acadêmico “Jordi Canals” do IESE defende a necessidade de adicionarmos o “P” ao acrônimo, assim expandindo o conceito para “PESG”.

É comum que o ESG impacte a empresa como uma diretriz “externa”, orientada por índices que avaliam indiscriminadamente empresas de indústrias, tamanhos, histórias e países diferentes. Portanto não espanta a baixa convergência entre a pluralidade de índices que surgem a todo momento.

A necessidade de se fazer algo com escala e velocidade suficiente para alterar as nossas trajetórias ambientais, sociais e de governança corporativa é evidente. Enquanto o movimento de “investimento de impacto” baseado nesses índices é enaltecido por alguns como a panaceia para todos os males sociais e ambientais, ainda falta articularem o mecanismo pelo qual os grandes objetivos ESG serão alcançados. Se o foco permanecer no desenvolvimento de metodologias e dados para ranquear as empresas, perderemos a nuance de entender o que ESG representa dentro do contexto específico de nossas empresas, com todas as suas complexidades. Deixaremos assim de nos aprofundarmos nos princípios, valores e propósito que devem nortear as atividades de todas as empresas dentro do contexto em que estão inseridas.