Talvez seja a velocidade das mudanças do mercado em que atuam, ou a nova concorrência disruptiva que ameaça surgir a qualquer momento ou, ainda, o simples modismo, mas a constatação é que mais e mais empresas buscam nos “métodos ágeis” uma forma diferente de trabalhar e adaptar-se mais rapidamente ao novo contexto.
Nas minhas pesquisas de mestrado e doutorado, de dez anos atrás, eu investigava como as decisões sobre seleção, uso e apropriação de tecnologias afetam, e são afetadas, por pessoas e organizações. Agora, para algumas empresas, adotar uma nova metodologia de trabalho segue um rito muito similar ao de implantar um novo pacote de software ou uma nova tecnologia. As organizações contratam especialistas externos, ou capacitam algumas pessoas internas, para garantirem a implantação daquele novo “pacote” metodológico que podem inclusive possuir manuais bem elaborados. Isso tudo, muitas vezes, sem perceber os conflitos gerados com a cultura dominante e as adaptações necessárias para obter os benefícios esperados. A maioria das organizações espera que a metodologia, por si só, defina sua nova estrutura, os processos e a nova forma de trabalho, apresentando resultados facilmente verificáveis. Isso continua comprovando, desde as minhas pesquisas da década passada, que os seres corporativos são realmente amantes das ferramentas.
Gostaria de isolar, e destacar nesse artigo, a essência que a filosofia ágil procura trazer para as organizações e que vai interagir, de forma positiva ou negativa, com a cultura da empresa. A implementação vai muito além de colocar as novas metodologias a serviço dos projetos e processos. Aqui foco nos desafios da diversidade, da autonomia e transparência, mas adianto que não são os únicos componentes essenciais dessa desejada agilidade. Espero continuar debatendo-os em uma próxima oportunidade.
Diversidade
Representada nas diferentes perspectivas para análise de problemas, nos variados modelos mentais aplicados, nas várias ideias criativas e nas experiências compartilhadas. Diversidade aqui tem um caráter um pouco mais pragmático que a discussão mais frequente sobre a representatividade de raças, gêneros, preferências sexuais, religiões, gerações etc.
O que nos interessa para a agilidade é termos diferentes visões para a construção do novo mais completo, multidimensional e mais rápido. Os times multifuncionais, que já eram usados há muitos anos, agora ganham status de estruturas criativas, colaborativas e autônomas para a revisão e reconstrução de processos e produtos. Podemos chamá-los de times multifuncionais, squads, comitês, equipes, entre outros nomes usuais no mundo corporativo. O importante aqui é a inteligência coletiva gerada. Estudos realizados no centro de inteligência coletiva do MIT demonstraram que um grupo multidisciplinar e diverso suplanta a utilidade de um especialista quando trabalhando com problemas complexos. Um especialista isolado, um expert, ou mesmo um gerente, tomam decisões mais rápidas para problemas menos complexos, mas à medida que a complexidade aumenta, seu resultado fica mais imprevisível e é classificado como algo que nunca foi abordado. Já um time de pessoas com suficiente diversidade de pensamento torna-se muito mais útil na sua análise e solução.
Nota-se que muitas organizações aplicam esse expediente dos grupos, times e comitês para a discussão de problemas simples, corriqueiros e que poderiam ser facilmente resolvidos por um responsável ou uma simples consulta entre áreas. Essas estratégias são usadas, de forma voluntária ou involuntária, para retardar as decisões que ninguém quer tomar, ou mesmo terceirizar a responsabilidade daqueles que não a querem. Esses traços culturais são o oposto da agilidade e entram em conflito com essa metodologia.
Autonomia
sem ela, aquele time diverso, que procurou entender o que significava valor para o cliente, que capturou suas dores e necessidades, que desenhou experimentos para uma nova solução eliminando desperdícios e entregando valor, não poderá agir com a velocidade e agilidade desejadas. A divisão do trabalho, oriunda dos desenvolvimentos de Taylor, ao mesmo tempo que gerou grande eficiência, afastou o executor daquela tarefa do seu propósito. Os times menores e responsáveis pelo resultado integral das entregas buscam resgatar essa conexão com um propósito. Se a cultura da empresa não pretende garantir essa autonomia junto com a responsabilidade pelo resultado, isso não gera a desejada agilidade. No lugar, pode despertar uma grande frustração nos membros desse time. Infelizmente, é um fator corriqueiro em implementação das metodologias ágeis em várias empresas.
A falta de autonomia de uma pessoa não pode ser creditada somente às práticas da empresa. Muitos profissionais simplesmente não querem ter essa responsabilidade. Acostumaram-se, e preferem, receber ordens, orientações e cobranças sobre o que deve ser feito. Não querem arriscar-se e nem ter a incerteza do que será a sua atividade diária. Gostam da certeza e tranquilidade da rotina e dos processos estabelecidos. Essas pessoas não conseguem trabalhar de forma diferente e vão sofrer em um ambiente ágil. Nem todo mundo quer trabalhar sem chefe e ter autonomia.
Transparência
Defino no contexto deste artigo como o desejável efeito de uma comunicação rápida e aberta. Ela se traduz de forma tangível nos painéis Kanban (placa visual em japonês) que permitem a todos acompanharem o que está (ou não) sendo feito. A transparência na comunicação, presente nas reuniões diárias de status, é o que permite a todos estarem alinhados e informados. Empresas muito departamentais, e com estruturas físicas que dificultam a interação e comunicação entre as pessoas, sofrem maior dificuldade maior para implementar a agilidade. Um executivo que entrevistei me contou que, ao ingressar na nova empresa que buscava trabalhar com mais agilidade, percebeu que seus departamentos estavam funcionando em pequenas salas espalhadas pela estrutura da empresa. Como primeira ação ele mudou todos os seus departamentos para um único espaço aberto, para assim melhorar a comunicação e visualização.
Nesses tempos de afastamento e trabalho remoto, a comunicação virtual substituiu em parte o contato físico e a proximidade. Os acompanhamentos de projeto foram migrados para interações mais abertas em softwares como Slack, Trello e Teams. Ainda assim, conhecemos empresas que têm dificuldade em divulgar abertamente o resultado do trabalho das pessoas e realizar acompanhamentos públicos desses projetos.
Se você consegue colocar em prática algumas táticas que promovam uma diversidade maior, mais autonomia e transparência, você já está a caminho de melhorar a agilidade da sua organização, mesmo que nem tenha utilizado alguns termos da moda associados com essa metodologia.
