O executivo parou um momento, olhou bem nos meus olhos – talvez tentando inferir se existia alguma “pegadinha” na minha pergunta – e me respondeu com bastante convicção: “depende do que você entende por controle”.
Fui capaz de perceber o peso deste aparente paradoxo no tom de sua resposta, que ressoa na voz de tantos com os quais interagimos: “Claro que eu quero que as pessoas tomem decisões” – prontifica-se, com aquela firmeza que a experiência exorta – “só precisam ser boas decisões e estarem de acordo com o propósito da empresa” – complementa, quiçá um pouco menos confiante dos desdobramentos desta segunda afirmação versus os da primeira.
Pois bem, o que você entende por controle? Por que é tão natural pensar que controle e autonomia não andam juntos?
Uma maneira muito simples de pensar o controle no ambiente de negócios é como “o meio que disponho para auferir a distância que estou de atingir um objetivo proposto”; a autonomia, a capacidade de uma pessoa de tomar decisões livremente, sem a coerção ou influência que subjugue ou subordine essa decisão. Uma proposta que escuto normalmente em resposta a essa “vontade das pessoas de tomarem decisões e serem criativas” é que “aqui damos muita autonomia para as pessoas, uma vez que não medimos suas ações, mas seus resultados.” Este é um bom passo para conseguir um pouco mais de autonomia, mas ainda tendo a pensar que, se já tenho o ponto de chegada, essa tal liberdade está somente para decidir o melhor meio para alcançar este resultado. Talvez aí esteja o paradoxo: pensar em uma organização que realmente funciona e é competitiva sem a sincronização das suas ações em torno da bússola do resultado.
Reflita comigo: se você controlar as pessoas por resultados, por melhor que sejam as circunstâncias que você proporcione para elas, o que obterá no final das contas? O atingimento deste resultado. Talvez até um resultado ainda melhor do que você propôs inicialmente, mas é pouco provável que chegue a um lugar diferente do que você esperava. Por outro lado, o que acontecerá se você formar as pessoas e der para elas a missão da empresa, alinhando interesses de forma genuína e cuidando delas como se cuidasse da perenidade do seu negócio?
As táticas de controle mais comuns são as de ações e resultados que, para serem bem implementadas, dependem de boas ferramentas e de uma boa fluidez da informação na organização. Parece simples, mas pergunte-se se, a todo momento, todas as pessoas da sua organização possuem as ferramentas e informações mais precisas para fazerem seu trabalho com excelência e eficácia. Estas são apenas duas das três táticas propostas por Robert Simons, professor da Baker Foundation na Harvard Business School, e atendem bem o amplo espectro das várias funções de uma empresa, onde em um extremo você tem aquelas que tendem à verificabilidade, confiabilidade e padronização e, no outro, as que tendem à interatividade, adaptabilidade e customização. Mas elas chegam até aí: em buscar precisar onde eu estou em relação a um objetivo proposto. A terceira tática são as pessoas. Se estou falando que “pessoas” são uma “tática de controle”, não estou dizendo que as estou controlando? Neste ponto caberia uma gama de discussões interessantíssimas sobre como podemos controlar pessoas, passando pelos polos da manipulação à influência positiva, do uso do poder e da autoridade; e aqui acho muito interessante a visão de Victor Frankl, psicoterapeuta que apresentou ao mundo os conceitos da Logoterapia e da Análise Existencial. Ela traz a ideia de que não é possível controlar pessoas. Isso porque, por mais extrema que seja a situação, não tiramos a liberdade delas de escolher as atitudes que terão perante as circunstâncias que lhe são apresentadas.
Ao mencionar a tática de controle por pessoas – dentro de um contexto de atuação ética -, estamos falando de uma linha que requer formação, desenvolvimento e identificação com o propósito da empresa. O interessante é que se a empresa ambiciona e possibilita a formação e desenvolvimento, logo reforça a autonomia e, com isso, possibilita extrapolar seus próprios objetivos. Neste sentido, avançamos da fronteira do conceito de accountability, como sendo o resultado da postura do líder na criação deste contexto que gera comprometimento e responsabilidade nos seus colaboradores, para entrarmos na esfera do ownership, onde realmente conseguimos despertar esse sentimento de pertencimento e identidade entre objetivos pessoais e da empresa. Nesta linha, a formação requer propiciar o desenvolvimento de relações de confiança. E confiar requer dar liberdade de decisão.
Desde o momento que eu traduzo minha cultura em palavras, para contratar as pessoas com melhor fit com a organização, passando pela gestão e a avaliação desta pessoa ao longo dos seus diferentes ciclos de carreira e pessoais, até a maneira como eu a desligo, estou contribuindo para sua formação e desenvolvendo, ao mesmo tempo, estou configurando os limites e potencialidades da tática por pessoas.
Voltando ao eixo proposto, entre confiabilidade e adaptabilidade, por mais que a palavra “controle” remeta a algo que talvez concebamos como forte ou pejorativo, ele é necessário para que saibamos dizer onde estamos. Assim sendo, partimos deste ponto para possibilitar que a organização “caminhe junto”, convergindo ações a serviço do seu propósito. No entanto, o que muitas vezes falhamos em perceber é que os controles conformam um sistema, que devem ser combinados e adequados à posição daquela função neste eixo, mas, ao mesmo tempo, permitir a evolução e dinamismo de cada pessoa naquela função. E com a pessoa, a evolução e dinamismo da função em si mesma. Ações e resultados informam; pessoas, formam.
Formar e alinhar interesses implica tempo, maturidade (pessoal e organizacional), trade-offs e a fina arte de promover o sentimento de dono (ownership). Mas o que elas formam é uma cultura, reativa ou proativa, guiada pela suspicácia ou pela confiança. O oposto de controle é o descontrole. O oposto de autonomia é a dependência. Desta forma, é possível e, arrisco dizer que é desejável, dispor não só de um, mas de ambos na organização. A grande questão que coloco aqui é: seu sistema de controles está desenhado para alavancar o potencial das pessoas e possibilitar que tomem livres e boas, decisões ou serve para que elas orbitem um ponto pré-determinado de chegada?
“O segredo, minha pequena Alice, é rodear-se apenas de pessoas que te querem ver bem.”
(O Gato, Alice no país das maravilhas – Lewis Carol)
Excelente artigo, Prof. Natália e melhor ainda a conferência. Parabéns pela clareza e amplitude do mapa mental construído.
A frase do Gato para a Alice é a síntese do pensamento. Feliz menção!
Eu tenho a experiência de liderar pessoas desde 1987 initerruptamente. Naquele primeiro momento, tive um líder e mentor, que também mesclava conhecimentos do mundo de negócios e o acadêmico, era professor na UFSC. A dica de ouro que guardei para o resto da vida foi: “monte sua equipe com base em virtudes, honra, responsabilidade e confiabilidade de cada um dos membros. Em segundo plano, vêm as qualidades técnicas, experiência e habilidades”. Algo que hoje poderíamos resumida e genericamente chamar de soft e hard skills.
A amplitude do sucesso da liderança é diretamente proporcional à maturidade e, principalmente, engajamento da equipe. Isso é mais facilmente alcançado quando os princípios éticos, morais, maturidade e até as crenças estão alinhadas com a organização.
O modelo de liderança servidora proposta por J.Hunt funciona bem para equipes com este padrão. Quando a equipe é formada por membros que estão com perfil diametralmente opostos a estes, somente o modelo de autoridade pela força e punição gera resultados. Neste segundo caso, a prosperidade só é alcançada (e se) com um esforço e energia dispendida muito grande, acompanhada sempre de um risco elevadíssimo de fracasso e ruína.
A maior parte das organizações são formadas por pessoas, ainda, e o bom líder é aquele que consegue avaliar cada membro da equipe e fazê-lo desempenhar o seu melhor, ou substituí-lo quando necessário.
Tenho observado que para alcançar a prosperidade é importante ter controles, mas como uma espécie de bússola, como você menciona. Por outro lado, o foco maior e que gera maior resultado é na autonomia responsável dos membros da organização. O equilíbrio das partes, como em um móbile, é o que traz a beleza no caminho da perfeição.
Muito bem traduzido uma percepção que sempre tive, não importa apenas o resultado, como se pudéssemos deixar a equipe “solta” para fazer de qualquer forma, desde que faça a entrega. O como também é muito valioso, por isso, criar um ambiente alinhado na missão e cultura e em que as pessoas possam desenvolver suas potencialidades é extremamente relevante. Parabéns Profa. Natália por sua incrível capacidade de aliar teoria e prática.