Curva de valor: navegando em oceanos vermelhos e azuis

Theodore Levitt[1] foi feliz ao sintetizar o papel do Marketing em uma frase: conquistar e manter clientes. Não tão simples é tornar essa frase realidade. Em grande parte, esse desafio está em criar, capturar e sustentar valor.

Não há uma fórmula única porque o espectro de valor é infinito e relativo. Criar valor para um cliente não significa criar valor para todos os clientes, porque, graças a Deus, somos diferentes!

No entanto, apesar das idiossincrasias humanas, há um paralelismo muito acentuado nas preferências dos consumidores, o que torna possível agrupá-los em segmentos relativamente homogêneos que podem viabilizar uma estratégia comercial.

Da mesma forma que Michael Porter[2] (HARVARD) nos anos 80 conseguiu simplificar didaticamente a análise concorrencial criando uma linguagem de negócio, Kim e Mauborgne– dois professores do INSEAD- fizeram algo semelhante com os atributos de valor, ao colocá-los em uma curva comparativa, isolando os fatores diferenciais para justificar as metáforas do oceano azul e vermelho. (Fig. 1)


Figura 1

O oceano vermelho é a consequência de uma competição árdua em um mercado maduro onde os players estão se devorando por melhores resultados. Nessa situação vale a máxima porteriana: a concorrência determina a estratégia.

O oceano azul é criado pelos atributos diferenciados que permitem a empresa que os possui, criar um novo mercado ou uma nova categoria, tornando a concorrência praticamente irrelevante.

No entanto, ao montar a curva de valor é necessário estar atento aos gaps entre os atributos para que de fato a diferenciação apareça. Usando o mesmo exemplo do Cirque du Soleil, basta trocar as posições dos mesmos atributos de valor para que a curva lembre mais um eletrocardiograma do que a descoberta de uma nova demanda


Figura 2

O que essa análise nos mostra é que a curva de valor não expõe o resultado de um processo de diferenciação se os gaps não forem isolados, além disso, a própria forma de apresentar esses atributos, e mesmo quem fará a avaliação, podem interferir, porque a curva não distingue a importância de cada atributo. Todos têm o mesmo peso.

Interessante constatar que muitas pessoas ao elaborarem a curva de valor pensam que seria o próprio exercício que proporcionaria a diferenciação e se surpreendem ao verificar que a curva organiza de forma gráfica resultados construídos previamente.

Concluo com aquilo que reforço em sala de aula: a ferramenta em si não resolve nada, o que ela faz é proporcionar ao gestor a possibilidade de aprofundar suas decisões.

[1] LEVITT, Theodore. Miopia em Marketing, Harvard Business Review, 1960

[2] PORTER, M, Estratégia Competitiva. Campus, 2005

Contato ISE

Escreva aqui sua mensagem que retornaremos em breve!

Start typing and press Enter to search