Netflix e a Cultura da Responsabilidade

Professor Cesar Bullara

A Netflix, fundada em 1997, surgiu como um serviço de entrega de DVDs pelo correio e hoje é um provedor global de filmes e séries de televisão via streaming.

Para sobreviver, teve que enfrentar inicialmente a então gigante Blockbusterno mercado de aluguel e distribuição de filmes, e mais posteriormente toda a indústria de entretenimento, capitaneada pelas grandes redes de TV americanas e a indústria do cinema de Hollywood. A identificação de ameaças e oportunidades foram a ocasião de reinventar o seu modelo de negócio, tornando-o fortemente competitivo.

No entanto, a razão para um sucesso tão estrondoso não se explica somente pelo modelo de negócio desenvolvido. Nesse contexto, a criatividade e a capacidade de inovação sempre foram os melhores atributos da Netflix. Reed Hastings, desde o início, estava convencido de que a empresa somente iria adiante se pudesse contar com profissionais talentosos e que realmente estivessem comprometidos com fazer a diferença.

Talento e comprometimento são dois requisitos básicos, necessários e indissociáveis para a construção de uma grande organização. No caso da Netflix, era preciso não somente atrair as pessoas certas, mas colocá-las no lugar certo, dar-lhes condições para que se fossem continuamente desafiadas e quisessem dar o máximo de si.

A solução encontrada por Reed se materializou no estabelecimento da cultura da liberdade e responsabilidade, tendo como alicerces um estilo de gestão extremamente delegador, políticas e práticas de RH adequadas à sua realidade e uma estrutura muito enxuta.

Esses pilares sustentaram o crescimento da empresa ao longo dos anos. Permitiram que ela continuasse sendo criativa, mesmo tendo se tornado grande, vencendo a tendência das organizações de se tornarem lentas e burocráticas. Orientaram o seu crescimento de modo ordenado, impedindo o descontrole e a perda do sentido de propósito. Evitaram que o excesso de processos inviabilizasse a inovação e a flexibilidade para adaptar-se a um mercado em evolução constante.

Sendo contrário ao micromanagement, Hastings percebia claramente seus efeitos limitantes. Acreditava firmemente na delegação como meio indispensável para criar ownership, desde que cada gestor mantivesse alto o nível de exigência. Sem dúvida, a combinação entre autonomia e alta performance tem sido um dos fatores-chave na gestão da empresa para a obtenção dos excepcionais resultados dos últimos anos.
Ao invés de multiplicar regras e processos, desde o início, optou por estabelecer uma política de seleção a fim de garantir a escolha do talento que necessita para tocar o negócio em cada momento. Através de um agressivo sistema de incentivos, recompensa generosamente as boas ideias e confere responsabilidades às pessoas certas. Feedbacks frequentes (olho no olho) garantem que as correções de rota sejam feitas no momento oportuno, dando grande agilidade ao negócio e assegurando que os melhores sejam promovidos e os de baixa performance desligados, criando um ciclo virtuoso que fortalece a sua cultura.

Toda essa sistemática tem como objetivo contar com profissionais estrelas em todas as posições. Esse modelo é sustentável em toda a sua integridade? De fato, o turnover é alto e sabemos que a cultura Netflix não é para qualquer um. Profissionais muito competentes não se adaptam ao estilo de gestão promovido por Reed Hastings. A Netflix é uma empresa onde somente os mais resilientes sobrevivem. A pergunta que surge é: será este um modelo de gestão a ser copiado inteiramente?

Cesar Bullara, Chefe do Departamento de Gestão de Pessoas do ISE Business School.

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