Professor Carlos Racca

Muitas pessoas pensam que sabem o que significa accountability ou ownership ou “dor de dono”.

Temos ouvido essas palavras muitas vezes e nas mais diversas ocasiões. As demandas por accountability são muitas. Mas o que realmente significa ser accountable? Que as pessoas assumam mais responsabilidades? Que as pessoas precisam ter mais autoridade para tomar decisões? Que as decisões sejam mais rápidas? Ou que talvez necessitemos de accountability para sermos mais rígidos (para podermos demitir quem não desempenha como desejamos).

Parece não haver consenso sobre o que isso significa accoutability. E de fato não há uma definição do conceito que, frequentemente é confundido com “Responsibility” – responsabilidade – e visa um desejo não revelado de ter mais um argumento para ou premiar pelas conquistas ou punir pelas falhas.

Para mim, accountability é a habilidade de “dar conta das próprias ações”. Uma pessoa accountable é aquela que assume um determinado projeto como se fosse seu, e para isso tem um compromisso primeiro consigo e depois com os demais.

Mais ou menos como um pai que leva um amigo do filho para passar juntos um fim de semana. Ele é responsável pelas ações do amiguinho e do seu filho, mas ao terminar o fim de semana devolve o amiguinho com suas ações mas continua assumindo as ações de seu filho.

O que é preciso fazer para que haja accountability? Creio que são necessárias algumas condições:

1. Estabelecer objetivos claros: os objetivos devem ser quantificaveis, definidos, documentados e comunicados. Uma forma simples de pensar sobre o tema é usar as siglas SMART (específicos, mensuráveis, alcançáveis, relevantes e definidos no tempo). Porém, onde quase sempre falhamos é em documentar e comunicar.

2. Garantir que a pessoa tenha recursos adequados e autoridade para saber usá-los: devem ser disponíveis recursos (financeiros, técnicos e humanos) bem como controle e capacidade de influência. É um absurdo que um gestor demande uma ação de um subordinado e, ao mesmo tempo, não permita que o subordinado realize as ações. Com mais frequência até do que pensamos os gestores fazem isso de uma maneira inconsciente.

Esperar que um subordinado:
Obtenha serviços com um budget inadequado.
Introduza novas tecnologias sem suporte de TI
Gerencie pessoas sem ter tido treinamento ou suporte
Melhore a eficiência sem ter acesso a dados ou métricas
Assuma a frente de um projeto enquanto é “micromanaged”

O subordinado pode fisicamente completar o trabalho, mas se o gestor controla as decisões e recursos o gestor é ainda o “accountable”.

Falando de outra maneira, quando é o gestor quem puxa as cordas, não se pode reclamar que a marionete não desempenhe bem.

Para ter “accountability” num projeto deve-se assegurar que:
Haja recursos adequados (financeiros, técnicos e humanos) para a realização do trabalho
Haja competência (conhecimentos e habilidades) para desempenhar no trabalho
Haja autoridade para tomar decisões e usar os recursos.
Haja acesso aos stakeholders, clientes e tomadores de decisão.
Haja atitude para executar SUAS PRÓPRIAS ideias e métodos. Aqui reside um dos pontos mais complicados e talvez controversos. Estou disposto a aceitar que os subordinados desempenhem da forma que ELES DESEJAREM para chegar aos resultados mutuamente acordados?

3. As consequências devem estar claramente definidas: o que é considerado sucesso ou fracasso devem ser estabelecidos, documentados e comunicados (os deliverables)

Em resumo, definir as expectativas e garantir a autoridade é a chave para estabelecer a “accountability”. Entretanto, não se deve esquecer a ultima chave: as consequências. Uma das tarefas mais difíceis de um gestor é acompanhar o desenvolvimento do projeto para evitar o fracasso e, ao mesmo tempo, desenvolver o subordinado que realiza a tarefa. Para que um subordinado possa ser accountable precisa aprender a cuidar de tudo sozinho. E o papel do gestor será o de educar esse subordinado dando suporte, conhecimento e orientando-o nesse papel.

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