Precisamos falar sobre a Accountability do seu time

ricardo

Professor Ricardo Engelbert

Primeiro, se você não se interessa por temas acadêmicos e nem quer entender mais sobre as discussões conceituais que envolvem o termo accountability, pule o próximo parágrafo e vamos direto falar sobre a accountability do seu time.

Já se você quer entrar mais a fundo na discussão conceitual do termo accountability, posso te garantir que existe um território enorme para essa pesquisa. O termo gera intermináveis debates sobre seu significado mesmo em países que adotam o inglês como língua padrão. As traduções mais próximas de nós, tanto para o português como para o espanhol, acrescentam ainda mais confusão sobre os significados. Quem quiser ler trabalhos acadêmicos sobre o tema pode buscar algumas referências (não exaustivas) tais como essa meta análise de artigos publicados no Brasil ou essa realizada com artigos estrangeiros. Frequentemente o termo é usado para descrever a responsabilidade e a transparência de agentes públicos, ou ainda as capacidades de auditoria contábil em mecanismos de governança. Nesse caso, ao se aproximar das questões de como se relaciona com outros fatores da teoria da agência, e de como pode influenciar o comportamento decisório e de gestão de líderes, é que o conceito mais se aproxima da forma mais pragmática e política que busco tratar o tema nas sessões e programas relacionados com accountability. Já escrevi sobre esse significado aqui. Espero que essas indicações possam ter ajudado na sua curiosidade acadêmica sobre o tema, mas a intenção deste artigo é ser um pouco mais “prático”.

À medida que as organizações crescem fica mais difícil para que seus líderes gerem accountability entre seus colaboradores. Uma das razões é a divisão de tarefas e funções, que deixa cada pessoa cada vez mais distante de perceber no que efetivamente seu esforço faz a diferença e sentir-se responsável pelo resultado. Além disso, a falta de comunicação e alinhamento entre líderes e liderados fracassa em gerar maior comprometimento.

Ao conversar e pesquisar entre líderes, consultores, professores e acadêmicos eu cheguei a uma lista básica de como gerar mais accountability dentro de seu time. Utilizei essa pesquisa no desenho do programa que oferecemos.

Crie relacionamentos de mão dupla com os membros do seu time: 
Invista tempo para entender as necessidades e o perfil dos membros do seu time. Demonstre o seu real interesse pelas pessoas, não somente pelas funções e tarefas que elas desempenham. Junto com braços e cérebros as pessoas trazem seus corações para o trabalho. Foque-se primeiro no relacionamento e depois nos resultados. Isso vai facilitar o processo de influência necessário para atingir os objetivos do time e da organização. Esses relacionamentos não implicam em puro paternalismo ou leniência, pelo contrário, algumas pessoas precisarão de maior rigidez e nível de exigência para sentirem-se bem ao executar seu papel. Em uma startup com a qual tive contato, os membros do time pediam por mais orientação e limites que, naquele momento, seus líderes não estavam conseguindo impor ao grupo. As atividades estavam sendo deixadas de lado e os resultados não eram mais alcançados. Um millenial, membro do time, confidenciou-nos: “Sempre tivemos professores e pais nos dando limites e orientações, pensamos que poderíamos obter melhores resultados sem esse tipo de acompanhamento, mas chegamos à conclusão que precisamos desses limites. Estamos nos sentindo um pouco perdidos”.

Defina e compartilhe claramente as suas expectativas 
(incluindo métricas e critérios para definir o sucesso):
 
Shakespeare escreveu que “a expectativa é a raiz de toda mágoa”. 
Os membros do time precisam saber claramente o que se espera deles em termo de resultados e quais são os critérios que definem se eles tiveram sucesso na sua empreitada. Defina claramente os papeis e limites de responsabilidade, e tenha certeza de que estes foram bem comunicados (o que significa que o receptor compreendeu bem a mensagem). Conecte as expectativas de resultado individual com o objetivo maior da organização. 
É responsabilidade do líder recordar constantemente a cada membro do seu time o efeito que seu trabalho tem no atingimento do resultado geral. Se um atendente de suporte telefônico entende que sua tarefa é simplesmente atender rapidamente o telefone, encaminhar o quanto antes aquela ligação e estar disponível para o próximo chamado, isso pode levar a uma perda total da motivação do funcionário e à insatisfação dos clientes. A Rackspace, empresa de grande sucesso no fornecimento de infraestrutura para Internet, construiu toda uma nova organização para oferecer melhor nível de serviço aos seus clientes. Tecnologia, ferramentas e processos tiveram um papel relevante, mas a grande diferença foi criada ao gerarem sentimento de dono (ownership) e accountability por meio de uma nova estrutura para a startup — que passou de uma empresa de garagem para uma avaliação de 6 bilhões de dólares em pouco mais de uma década de vida.

Garanta as capacidades e condições para a realização do trabalho: 
Isso pode ser feito na forma de recursos, informação, treinamento, conhecimento, autonomia, ou qualquer outra capacidade necessária para o desempenho da atividade e para a tomada de decisões. Deixe claro o que será oferecido e os limites, permitindo que as pessoas construam sobre essa base de condições. As expectativas deverão estar alinhadas e negociadas em torno desses limites. Quando os membros do time entendem o objetivo geral, sua contribuição para o atingimento, os recursos e capacidades disponíveis, fica mais fácil para que eles tomem decisões de como devem abordar cada desafio. A 3M tem um histórico de lançamentos de produtos que a colocam entre as empresas mais inovadoras e diversificadas do mundo. Parte da receita secreta da 3M reside no fato de que ela opera como um grande aglomerado de times formados por intra-empreendedores. Cada time recebe apoio e tecnologias que estão disponíveis a partir da grande organização formada pela 3M, mas estes times são responsáveis por lançar e promover produtos que garantam a sua sobrevivência e a da 3M. As práticas e a cultura da 3M são uma fonte de accountability para seus times.

Ofereça feedback frequente (e de mão dupla): Não espere o prazo final do projeto para fazer ajustes. Se as coisas não estão caminhando na direção que foi acordada, verifique os desvios, ofereça sugestões e reconheça avanços positivos. Os feedbacks positivos e negativos são marcos que ajudam a orientar a todos no processo de alcançar o resultado final desejado. Alguns precisam de mais orientação, enquanto outros são mais independentes e precisam de menos. Cabe ao líder estabelecer a frequência e o tom desses comentários, ao mesmo tempo em que está aberto a receber ele próprio os feedbacks do time. A frequência deve ser tal que as informações sejam usadas para gerar os ajustes necessários nas estruturas, nos processos e nas pessoas. Com isso, evita-se que os feedbacks se transformem em desculpas e justificativas para a falta de resultados esperados. Não aceite resolver de volta todos os problemas dos membros do seu time (“delegação para cima”). Ao mesmo tempo, assuma os seus erros e demonstre accountability nas suas próprias ações. Você servirá como exemplo para seus liderados (“walk the talk”). Na busca por mais criatividade e inovação uma grande organização multinacional que atua no Brasil implantou um programa de trainees e contratou vários millenials. A intenção era oxigenar a empresa tradicional com novas ideias. Com o tempo alguns gerentes começaram a reclamar dos trainees e a solicitar à área de recursos humanos que os transferissem para outros departamentos onde poderiam ser mais úteis. Quando o RH foi investigar os motivos descobriu que os gerentes não estavam acostumados a ouvir tantas perguntas e questionamentos sobre os produtos e processos. Isso os estava incomodando.

Defina, e implemente, as consequências claras referentes ao cumprimento dos resultados: Além do feedback constante, é necessário implementar um sistema de consequências atrelado ao cumprimento dos resultados acordados. Uma consultora com quem trabalhei aplicava o acrônimo “RPM” para lidar com essas consequências. Junto com o feedback, sugeria ela, o líder deveria oferecer a possibilidade de que a atividade que não obteve o resultado esperado fosse “Repetida”, obviamente com os ajustes necessários. Sempre que os resultados fossem alcançados a pessoa responsável deveria ser “Premiada” de alguma forma. Nessa premiação deveríamos considerar as táticas básicas de motivação envolvendo reconhecimento e remuneração. Mas, se após as tentativas de execução e ajustes, não fosse possível continuar com aquela pessoa, deveríamos “mudar”. Essa mudança poderia implicar a troca de função, transferência ou o desligamento. É importante garantir que todos aprendam com os erros uns dos outros. Não crie um clima de “caça às bruxas” quando tratar de erros. Se as pessoas tiverem medo de errar elas não inovarão e, se errarem, tentarão esconder seus erros. O erro deve ser encarado como parte do processo de aprendizagem.

Resumindo: perceba que, no fundo, as pessoas gostam de fazer um bom trabalho e entender que sua atividade contribui para algo maior. Quando você estabelece e comunica bem o objetivo, dá condições para que as pessoas desempenhem seu trabalho e oferece feedback e reconhecimento, elas sentem-se responsáveis e comprometidas. Quando você propicia que essas coisas aconteçam, você está gerando accountability. Isso é liderar!

Ricardo Engelbert, Professor do Depto. de Direção de Operações do ISE Business School e Diretor Acadêmico do Programa Accountability.

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